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创新动力的丧失，让腾讯陷入了成长的烦恼，高企的股价背后随时面临增长放缓的事实，这正是马化腾重组腾讯的根本原因。
马化腾认为，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”
变“小”
，重塑小公司的创业特质，激发**、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。
他说：“我希望将腾讯带回到敏锐和创新的小公司状态，并深入推进开放战略。”
“大公司平台、小公司精神”
是腾讯这次变阵的一个主线。
2017年腾讯员工已经有4万多人，是7年前的7倍，如何保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力成为马化腾必须思考的问题。
小公司是无所不知者，与市场联系更紧密，更了解市场上犹豫不定的代价。
因此，对大公司来说，小公司的创业精神和行动力是非常宝贵的。
曾任GE公司董事长的韦尔奇也曾指出：必须在大公司的庞大身躯里，安装小公司的灵魂，应停止像大公司那样行动和思考问题，着力精简机构，着力增加灵活性，并且像小公司一样去行动。
利丰是一家大规模的公司，业务遍布全球40多个经济体。
如何保持企业的灵活性和弹性对利丰来说至关重要。
从多年来开展国际商务贸易的经验中，利丰体会到，一个成功的企业必须像大公司一样思考，像小公司一样行动。
利丰公司的组织架构是以小规模的产品部门作为基础，并非常重视每一位部门主管发挥他们的创业精神和行动力量。
在利丰公司，这些部门经理被形象地称为“小约翰·韦恩”
（约翰·韦恩是一名好莱坞演员，因扮演勇敢而又富有正义感的西部牛仔，为理想及原则挺身而出为人们熟知）。
之所以用这个称呼，是因为利丰公司希望部门经理不要只坐在办公室里处理文档，还要主动地外出了解市场、寻找机会。
利丰的各部门有充分的自主权，所有涉及为客户进行生产的决定，如使用哪家工厂，停止发货还是继续发货等，都由部门经理决定。
这样，利丰的每一个部门都由一个“小约翰·韦恩”
负责，利丰要求他们要像管理自己的公司一样来运作自己所管辖的部门。
而且，每一个“小约翰·韦恩”
还有自主招聘员工的权利，根据工作性质设置不同的专门小组，如原材料采购、质量控制、运输物流、跟进订单及信息支持小组等。
利丰总部则根据小部门的需要提供后勤服务，如财务资源和信息技术，以便每个“小约翰·韦恩”
都可以专注于自己的业务。
从管理学的角度看，利丰这种横向综合的“小团体”
组织既能够在组合、解散或更换时迅速响应市场的变化，又能够将大公司和小公司的优点结合起来，除了没有大公司趋向官僚主义的缺点之外，还具有小公司能做到专业化的长处，而且在小公司的背后又有了大公司雄厚的后勤资源。
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