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兼并其他企业
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兼并其他企业，在其他企业的躯体里注入自己的“魂”
，令其重新焕发生机，是市场经济中常见的一种“借尸还魂”
手段。
在海尔集团的发家史上，就曾兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等数十家企业。
1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。
通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。
近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元。
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本运作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中屡试不爽。
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”
。
海尔选择“休克鱼”
是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。
在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。
对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可以治标，却不能治本。
因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。
海尔选择那些硬件不错、只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”
的兼并策略。
该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。
合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。
6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”
的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”
。
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