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王健林举过在电影院线卖洋酒的例子，以前1000元的价格，现在500元就可以了，为什么呢？因为万达现在影院数量增加了，销售量也大了，收入点就增加了。
这就是因为连锁经营会产生一些新的利润增长点，所以必须实行规模经营，走连锁化道路，才能确保发展的可持续性。
没有发令枪响，甚至没有等到房地产企业们站成一条平行线，这场角力的赛跑就已经开始了，这场赛跑就是扩大规模的赛跑。
规模至关重要。
有专家做过研究，一般情况下，消费者对同类产品的商家品牌的关注度不会超过七个。
也就是说，在消费者关注之外的品牌与关注之内的品牌之间，在排名靠后的品牌与排名靠前的品牌之间，实际上是公平竞争条件下的不公平竞争。
小规模的企业，即使付出比大规模的企业更多的努力，也不一定有明显的效果。
因此，企业想要生存和发展，必须不断扩大规模，不断强化自己在消费者心目中的形象。
凯德集团，是亚洲规模最大的房地产集团之一，于1994年进入中国。
集团在中国主要有三大业务单位，分别是凯德中国、凯德商用中国、雅诗阁中国。
目前，凯德商用中国在中国已拥有并管理着分布于40多个大中城市的130多个商业地产项目，总建筑面积超过2200万平方米。
其实，在2005年之前，上海来福士广场曾一度是凯德中国的“膝下独子”
。
当时，来福士未能实现快速复制与扩张，且未能发挥其资本运作的强项。
从某种程度上讲，凯德集团的迅速扩张得益于企业在中国所遵循的快速收购策略。
“兼并收购是凯德最主要的发展模式，在商业物业总资产中，几乎超过七成是通过并购增加的。”
在北方，凯德商用中国首先确立了与华联集团的合作计划。
据零售业人士分析，北京华联大型零售企业的身份能够与凯德商用中国分享其资源，分散凯德商用中国为扩张而承受的风险，可谓互惠互利。
在南方，凯德商用中国则选择了深国投作为合作方，早先所有冠有“嘉信茂”
姓氏的商业物业其实都是凯德商用中国和深国投合作的产物。
为此，凯德商用中国专门在北方和南方分别设立了专业团队对其零售商业进行管理。
第一个转折点出现在2004年底，凯德商用中国以9.3亿元的价格购买了深国投正在建设的6家购物中心51%的股份；紧接着在2005年，又以33.73亿元的价格接手深国投另外15家购物中心65%的股权。
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