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海尔对管理人员是用月度账加日清表进行控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交给上级领导考核，没有完成的必须说明原因及解决办法。
对生产工人则是用“3E卡”
控制，此表由检查人员每小时一填，每天结束将结果与标准一一对照落实，并记录下来。
先由工人自我审核，随后附上各种相关材料或说明工作绩效的证据，报上一级领导复审。
这种管理制度既有严格的管理标准，又有相对的自主权；既包含着对员工人格、劳动及才能的尊重，又尽可能地人尽其才，最大限度地发挥每个员工的积极性、主动性、创造性。
三、管人凭考核，考核为激励。
海尔十分注重对员工工作绩效的考核。
当管理人员和生产工人对工作自我审核后报上一级领导复审时，上一级领导将其工作进度、工作质量等内容与标准进行比较，评定出A、B、C、D不同等级。
复审并不是重复检查，而是注重实际效果，并通过对过程中某些环节有针对性地进行抽查来验证系统的受控程度，以强化企业整体管理。
复审是“日日清”
管理控制系统的关键环节。
海尔采取计点到位，一岗一责，一岗一薪的分配方式。
通过复审，员工一天的工作成绩及取得的报酬也就显示出来了。
管理人员根据不同岗位的工作要求确定基本薪金标准，再依据工作绩效考核计算实得报酬。
工人工资每天填在“3E卡”
上，月末凭“3E卡”
兑现工资。
最具动态特色的是，生产线上工人的工资都是根据质量责任价值券和“3E卡”
每天计点到个人。
工人人手一本质量价值券手册，其中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任及每个缺陷应扣多少钱。
质检员检查发现缺陷后，当场撕下价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作员和质检员进行罚款。
制度如果不实用，便是一纸空文。
海尔集团这种严格的制度管理和激励方式，不仅成为海尔造就名牌的坚实基础，而且使得企业的运行从无序到有序，从有序到形成体系，从系统实施到逐步演化成每个员工的自觉行动，最终实现成功的一跃。
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