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所以说，把企业传给哪些人，理性的做法应该是，首先不是看他是谁的子女、而是看他的才能。
如果能做到这一点，家属企业就完全不用担心后继乏人。
在保健品王国山东三株集团，当家人吴炳新十多年前就立下遗嘱：“凡我吴家子孙，今后不再做三株公司总裁，只能做董事长；凡子孙中有吸毒、赌博者，一经查实，开除出家族，不再具有财产的合法继承权。”
他说，这份遗嘱不是他一个人的意愿，而是家族股东大会一起讨论定下的，主要是对子孙有个约束力。
他说：“子孙的人才是有限的，社会上的人才是无限的。
企业总裁和经理都可以从社会挑选。
上市后，家族成员可以做大股东。
把经营权交出去，才能保证企业健康发展。”
所以能看到，三株集团的所有高层管理人员都是聘用的，家族中没人担任公司总经理。
[1]他认为，只有这样才能为三株开辟一条“百年老店”
之路。
及早培养和引进接班人
资料表明，2013年我国出国留学人员总数达41.4万人，其中自费留学人员为38.4万，规模居世界首位；[2]赴美国、澳大利亚、日本、英国、加拿大的留学生比例超过70%。
在这数字背后，已经远远不只父母的“望子成龙”
之心了，很大一部分是家族企业老板出于培养企业“接班人”
的心理，而让子女沐浴欧美先进的企业管理制度，从而让自己的企业薪尽火传。
当然，这些接班人将来回国后如何征战杀伐，将是另一个版本的创业史，不能天真地想象他们会用父辈的同一种方式来经营企业。
因为，既然一个人不可能两次踏进同一条河流，那么一个企业恐怕也会如此。
2002年4月，中国民营企业首富刘永行利用前往博鳌参加亚洲论坛的空隙，应邀在广东东莞与大批民营企业老板面对面地交流。
在谈到接班人问题时他说，关键是没有找对合适的接班人：“如果企业中有最优秀的人才，就要提前培养，哪怕是家族成员。
如果没有，就要从企业外选人，这时家族就要放弃企业，变经营者角色为投资者。”
“选择接班人的方法是根据企业发展的要求对其进行综合评分，如果100分为满分的话，只能打60分的人不能用，要用打80分以上的。”
[3]
他是这样说的，也是这样做的。
刘永行在儿子刘相宇出生时家里还十分贫困，后来条件好了，他依然让儿子过着俭朴的生活。
在刘相宇初中毕业后，就把他送到美国去读书，回来后安排在基层工作，后来一直做到上海纬度商贸有限公司总经理、东方希望包头生物工程有限公司负责人，持有东方希望集团39%的股权、东方希望企业管理有限公司80%股权。
至此，培养和启用职业经理人的意图就很清晰了，与是不是自己儿子关系不大。
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