天才一秒记住【畅想小说网】地址：http://www.cxtra.net
许多企业的战略系统，我们可以称之为推动业务进步的多目标行动，多个目标具有不同的关键能力要求，这导致企业无法在主攻方向上实现饱和攻击。
言行不一型战略
前面我们说过，企业的战略包括商业洞察和连续一致的设计。
但是有一些企业虽然制订了一个很好的战略目标，却没有下决心去执行，后续的执行设计与这个战略目标完全不相关，甚至背道而驰。
这样的战略不仅毫无意义，还会影响员工和客户对这家企业的信任。
有一家北方的疫苗生产企业，他们的愿景是“提供自主研发的、先进的、安全的药品”
。
然而他们的财务报表显示他们每年在研发上的投入不足2%，在品控方面的投入不足1%，销售费用却占总费用的20%。
报表显示这是一家以销售能力取胜而非研发取胜的公司，企业的发展方向与企业愿景没有关系。
后来，这家公司被曝光了药品安全问题。
在这种情况下，战略虽然是明确的，但仅仅是战略会议上的口号，战略的成果没有体现在成本结构和组织设计上，就会在组织内部倡导极差的执行文化。
为什么制订好战略很困难？
组织中从来都不缺乏聪明好学的管理者，MBA课程中有大量的关于战略的课程，书店里也有大量的关于战略的书籍。
但让我们意外的是，拥有好的战略的公司却是如此稀少。
到底是什么影响了我们制订好的战略呢？
战略制订与决策的过程是一个复杂的博弈过程。
在企业战略决策的竞技场上有三类力量（如图2-2），决定了企业战略的走向和战略管理的水平。
好战略需要制订者拥有良好的战略管理的技能。
与战略制订相关联的商业技能主要包括：商业形势的信息收集与判断能力，商业模式设计与创新技能，战略方面的理念认知，从战略制订至执行的一系列流程、方法和工具的技能。
由于中国经济刚刚经历了30年的高速增长，在这种时代成长起来的领导者具有一种蛮荒的力量，他们身上总有一种与生俱来的自信，有时候他们更愿意相信自己的直觉，而非商业技术。
但是，这种经济增长的黄金时代已经过去了，商业技能对于战略制订的影响变得越来越重要。
内部博弈影响
每次到了公司做预算决策的时候，许多部门负责人就会让下属收集资料，纠集众多人员，然后豪气地一挥手说：“走，让我们一起争预算去。”
战略的核心议题就是如何分配资源。
实现资源配置合理化的前提，是对各个业务的前景做出精确的判断，需要确定哪个是最有前景的业务，哪个业务没有那么好。
如果自己主管的业务前景被公司定义为“不那么好”
，对经理人来说，这通常意味着话语权和内部地位的降低。
所以，每个部门的经理人会用一系列华丽的战略规划图表，使出浑身解数来证明他们的业务前景光明，或者只经过初期的投资，未来必将获得超额的回报。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！