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面对这样的市场细分领域，要降低规模在吸引力中的比重。
听起来非常简单，但答案却是非常难得出的。
有时候这种估计会相差百倍以上。
投入的合理性，取决于对市场体量的判断。
如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。
如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，或者在一个足够大的市场里投入不足，都会掉到坑里。
对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界的需要。
影响企业竞争实力的因素有：市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。
在实际使用过程中，企业往往很难确定自己的竞争位置。
绝大多数情况下，企业容易高估自己的位置。
为了确保客观性，我们可以以相对市场份额为主要的考虑指标。
相对市场份额是企业的市场份额相对市场第一名的比例。
这个指标是相对客观的，企业可以在这个指标的基础上进行微调。
组织内部一般需要通过头脑风暴的方法决定两个坐标轴的影响因素和权重，用于评价细分市场吸引力和竞争位置。
当我们完成上面的步骤以后，我们就可以对企业的业务进行细致的分析，为每个业务模块制订战略发展计划。
企业可以综合考虑各个业务模块的特征，合理分配企业战略资源如何进行投入。
有时候为了便于操作，企业可以将九宫格简化成四象限（如图6-6）。
波士顿矩阵GE是企业业绩规划的有力工具，企业要根据不同业务或产品不同的位置，确定不同的业务指标和增长幅度，有时候这种增长幅度往往差异很大。
企业成本和人员是根据业绩进行配置的，因此指标结构和业绩增幅从根本上决定了企业在经营过程中的资源配置。
对于市场吸引力高、优势低的产品和业务，一般情况下规模指标重于利润指标，应该给以极高的业绩增长指标压力，以尽快抓住市场出现的机会，这时候组织应该关注极高的规模增长和在波士顿GE矩阵中的移动速率。
对于市场吸引力高、有一定优势的产品和业务，往往有一定的规模，这类业务应该承担市场增长和利润贡献两方面的责任，应该同时承担较高的规模指标和利润指标。
对于市场吸引力低、有优势的产品和业务，这类业务主要贡献利润，不应该再承担较高的规模增长指标，组织也不关心它在波士顿GE矩阵中的移动速率。
对于市场吸引力低，也无优势的产品和业务，这类业务属于投机性的业务，不主动投资，不承担增长和利润贡献的主要责任。
很多企业在做GE矩阵时，经常出现各类产品和业务“糊”
在一起的现象，这意味着不能实现成本在不同业务中的差别化配置，即意味着企业没有实施有效的战略。
这时候必须想办法分开，必要时修改市场吸引力的指标内容或权重。
运用波士顿／GE矩阵管理业务组合
波士顿GE矩阵的形态决定企业的经营品质，是企业经营情况的“天气预报”
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