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面向任务的过程，主要指聚焦于“什么是正确的事以及如何把正确的事做到位”
，包括商业环境变化的识别和洞察、企业战略的制订、把战略目标转化为绩效管理过程、日常运营和复盘管理，也包括专业和业务领域的运行与管理，如供应链管理、生产运行管理等。
面向组织能力的过程，主要聚焦于“组织能力与事的匹配性”
，主要包括组织设计、流程和业务模式、考核、人才梯队和组织文化等。
面向个人的过程，主要聚焦于“核心领导者管理以上两个过程所需要的个人能力”
，主要指领导者驾驭“面向任务的过程”
和“面向组织能力的过程”
所需要的领导力和价值观。
针对一个具体的组织，如一个从事B2B业务的销售团队，以上三个过程是如何运转的呢？面向任务的过程：主要指销售目标制订到日常销售活动管理所涉及的活动。
这些活动包括三个方面：第一个方面是销售战略层面，包括客户策略和销售策略、行业策略、区域策略、产品策略等；第二个层面是市场经营方面，包括理想客户的深度经营、新客户的细分市场的发现、新产品和解决方案的推出；第三个层面是运营效率方面，包括销售过程、销售活动和销售行为管理，销售指标的分解和日常监控，大项目的分析与销售行动管理等。
面向组织能力的过程：主要包括销售人员的配置与人才梯队、销售训练和辅导系统、绩效考核系统的设计等。
人员型销售业务的商业本质是销售人员的质量与数量的发展，因此销售人员的招聘、训练和盘点，才是确保面向任务过程取得高绩效的关键。
如果团队的人岗匹配度不高，团队销售文化散漫，那么，无论面向任务的过程多么正确，都不可能得到高效的执行。
面向个人的过程：即使一个销售团队的管理者把面向任务的过程和面向组织能力的过程规划得非常清楚，能够连续一致地排列面向任务的过程与面向组织能力的过程的工作，也不能确保一定能够取得高绩效。
以上两个过程的实施，需要管理者的领导力和价值观支持，比如，直言不讳、管控能力对于销售过程的管理特别重要；管理者的人际成熟度、面对人际压力下的果敢决断和人力资源素养，对于不断优化和调整团队结构至关重要；管理者的价值观，对于组织团队的销售策略、资源投放方式的抉择至关重要，毕竟在现实工作中，很多的销售管理者都把资源投放在短期目标增长方面。
任何组织的运行逻辑，都是以上三个过程综合作用的结果。
以上三个过程的一致性，是解码组织行为的关键，也是执行设计与管理的核心。
在三个过程中，面向组织能力的过程和面向个人的过程，更具有根本性。
面向任务的过程产生的绩效结果，从根本上说是由面向组织能力的过程和面向个人的过程决定的。
面向任务的转换过程是显性的，是一条明线，主要研究企业打什么战役，每个战役如何取胜，每个子系统在做什么、每个人在做什么，做的结果如何。
面向组织能力的过程和面向个人的过程是隐性的，是一条暗线。
战略目标和策略确定以后，短兵相接时，决定胜败的还是士兵的实力。
如果士兵实力不足，再好的战略战术也摆脱不了失败的命运。
电力行业是经典型战略行业，未来有可能实现全国范围的电厂统一竞价，这意味着发电厂的地理位置属性已经基本不成为竞争约束，全国范围内的自由竞争形态基本形成。
电力发电厂的业务属于基础设施型的业务，这种业务有个原则是规模取胜、强者恒强。
基于这样的商业本质，好的战略是应该扩张优势电厂的规模、进一步发展港口和铁路沿线的电厂、关闭偏远和中小电厂。
执行这样的战略，对领导者提出了极高的领导力和价值观挑战，因为解散小电厂会面临极大的社会压力和实际运营难题，并且业绩往往在5年以后才会看到，那时候此时的领导可能已经不在其位，属于真正的“前人栽树、后人乘凉”
。
大部分的领导者，宁可利用银行贷款，给中小电厂和偏远电厂输血，也不愿意承担当下的挑战和麻烦。
因此，面向个人的过程，对于执行面向任务的过程和面向组织能力的过程起到了根本性的影响作用。
专家和咨询顾问往往在面向任务的过程和面向组织能力的过程方面可以给客户提出很好的建议，但不代表着咨询顾问是最好的执行者，因为他可能缺乏面向个人的过程所需要的领导力和价值观。
这是很多咨询公司的专家到企业中担任高管会水土不服的原因。
企业在实际运作过程中，一般会将面向任务的过程分解为战略管理流程和经营管理流程，将面向组织能力的过程和面向个人的过程整合，形成人才管理流程，这三大流程形成企业经营的核心流程（如图9-2）。
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