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到了1999年，市场部的副总裁们就酝酿着再来一次1996年就地免职、全员竞争上岗。
他们把方案报到了孙亚芳那里，没想到孙亚芳斩钉截铁地否决了：
竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。
华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，“压力不足”
是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。
这几句话对那些副总裁震动很大。
这种判断和见识展现了孙亚芳的果断和与时俱进。
在孙亚芳的领导下，华为随后将任正非“以奋斗为本”
的管理哲学转化为一套先进的人力资源体系，清晰明确，可以落地执行。
孙亚芳不只管营销和外交，她对华为的研发体系也有贡献。
1997年，任正非率领公司高层去美国考察，回来之后写了篇文章《我们向美国人民学习什么》。
他发现美国经历了几百年的发展，有很多需要我们学习的地方，而华为经过这几年的野蛮生长，人越来越多，订单也越接越多，他自己管不过来了，甚至不知道接某个订单是赔钱还是挣钱。
在与IBM董事长兼首席执行官郭士纳的交流中，任正非发现IBM有一套非常成熟和完善的做法，决心把这套管理体系引进华为。
IBM也毫不含糊，引进可以，但是要付费，并且费用非常高。
据说，IBM报价的时候多报了一倍的价格，等着华为还价，但是任正非没有任何的讨价还价，这让郭士纳非常震惊，后来给自己的秘书说了一句话：“好好教！”
为了配合改造，任正非还把华为大楼进行了改造，蹲坑变成了马桶，搞了一些小西餐厅，让那些美国专家能够更好地适应中国。
但是这套洋和尚念经在华为内部遭到了广泛的抵制。
很多人说：“过去我们没有这些洋人，生意照样做得好好的，现在干吗听他们的？老板的做法是想给每个人戴上紧箍儿，我们就是孙悟空，不想戴紧箍咒。”
这时候，又是孙亚芳挺身而出。
她作为前线总指挥，牵头引进了IBM的集成产品开发体系和集成供应链管理系统，启动了华为业务流程的大变革。
这个大变革非常了不起。
过去，华为的成功靠的是人，靠最前端的市场销售人员，靠土狼—狮子—大象模式把产品卖出去；从这以后，华为的成功靠的是后端的产品开发和供应链。
在华为所有部门中，市场、研发和人力资源是最核心的部门，孙亚芳都先后主管过，并且做出了卓越的成绩。
所以，孙亚芳是通过长年累月的成功和优秀，向大家证明了她的能力，这才是她在华为一人之下、万人之上的真正秘密。
这个“万人”
是实话，华为有几万名员工，公司几位副总裁都需要直接或间接地向孙亚芳汇报工作，一些关键的中高层人员的任命和重要文件，只要孙亚芳看过同意，基本上就通过了。
汤圣平在《走出华为》一书中描述道：
在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。
在我所经历的场合除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对她向来都退避三舍，从不正面顶撞。
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