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而且还要考虑这一人才未来想做的事是否与公司方针相匹配。
现在，这种看清人才的方法有了极大的进步。
例如，“人事处理指标”
测定的就是能与对方在多大程度上产生共鸣、是否能够站在对方的立场上进行思考。
全世界范围内都在对类似的指标进行研究，它的稳妥性已经得以确定。
在招聘人员或人员晋升时就会用到这种专业手段。
尤其是在利用中途招聘聘请经理级人才时更会不遗余力地花费时间与成本去进行选拔。
同时，在利用中途招聘选取经理级别以下职位的人才时也要颇下功夫。
也有人断定，当工作内容相对标准化时，即便不用花费太多时间也很容易找到满足要素的人才。
■欧美型组织的优缺点
图表9◆日本型与欧美型人事制度的差异
日本型与欧美型的显著的不同点在于期待所录用的人才取得成果的时期。
日本型是在经过培养期之后期望员工能够独当一面，而欧美型则是首先工作，在对其成果评价后，对其是否符合期望进行判断，在与期望值不符时也会终止雇佣合同。
欧美型组织最大的优点就是在环境产生变化，需要新技术或知识时能够从公司外部调配人才。
日本型企业历来不以中途招聘作为通常做法，但是在中小企业或风投企业、IT等企业中如果不用这种手段确保人才，那很快就会因时代的改变而被淘汰。
缺点是，从长远来看，难以进行技术开发。
技术基本不会由组织携带，而是由个人携带。
与以终身雇佣制度为基础的日本型组织不同，欧美型组织中的人才流动性非常大，因此它的风险是无法积攒差异化技术开发知识。
另外，假如是一家上市公司，那么它也有可能会采用只在短期获得财富的战略。
它的表现是选择“采用能为持股人快速获得分红的吸金战略”
。
尤其是在美国，持股人压力非常大，因此公司往往会偏重选择能够在短期内获得成果的战略而非长期战略。
Q＆A
——在公司组织形态中，只有日本型组织与欧美型组织这两种类型吗？
到此我们已经将具有日本型组织特征与欧美型组织特征的组织作为典型事例进行了再定义与说明。
但这是我们承接前章内容所进行的介绍。
并不能说所有公司都只能分成“日本型组织”
或“欧美型组织”
。
最终而言它们就像是光谱上的两极，但实际上大多数公司组织中都是具有日本型组织与欧美型组织特征的混合组织，只是两者的比重各不相同。
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