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即使说“就采取这个战略吧”
，在现实的公司中，“市场活动部做什么好呢”
“这个事业部门要怎么行动好呢”
“研究开发要做什么呢”
等等，要事先明确这些事是有必要的。
并且，成为大的企业的话，事业部门除外，市场活动部、研究开发部等部署像人事部那样被独立设置，这样案例也绝不在少数吧。
思考“公司的机能除外，怎么做更好呢”
叫作“机能战略”
。
比如，比起某个特定的事业成为优势，也有更好的是市场活动成为这个企业的优势的情况存在，以此为中心组建全体战略的例子也是时有常见。
但是，在序章叙述过“在战略中整合性是必要的”
，全公司的战略、各事业部门的战略、职能战略和部署战略间有整合性是非常重要的。
若没有整合性的话，是不能算得上好战略的。
■战略要考虑到未来二、三步以后（3C的竞争对手影响的掺入）
因为竞争对手有很多，本公司生产商品的话对手就会提出对抗策略。
战略是要无限思考的。
那么，要预先考虑到未来多少步为止才好呢？
对方这么出策略的话，我们这边要怎么应对呢？怎么做自己才会处于优势位置呢？夸张点说，在对方做出下一步战略的时候，本公司一方也至少应该采取必要的跟进措施。
此后，因战略的种类和商品、服务而不同。
伴随着巨额的设施投资，若是活动缓慢的业界，提前思考它的下一步是理所应当的吧。
但是，倘若是能简单地改变商品和服务的业界，至少应该先准备到未来的三步。
并且，创造出竞争对手不能简单模仿的策划，在取得优势的时候，也许也可以暂时不用考虑太久远的步骤。
因此，我认为也可以把“由于经营许可的取得而限制了竞争对手下一步的策划，或者抢先做对方好像要做的事”
引入战略。
■以客人的选择为基础来思考竞争的范围
在世界上，有多数的企业，提供多种商品和服务。
因此，可以说一个公司的竞争者涉及了多个方面。
比如，若是在电视台工作的人，其他台则视为竞争者，为了思考战略，就要反复审视自己从事的节目。
不过，爱操心的人也许认为“网络也可能变成竞争对手”
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