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戴维斯是美国一家大公司的人力资源经理。
在做了十几年人力资源工作后他最大的感触就是“做人力资源部经理以来，干得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到员工的辞职信。”
人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者倍感被动。
“就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。
这种现实会刺痛你，当优秀的人才尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时。”
为什么有些人加入公司“高高兴兴上班来”
，最后却“陆陆续续离职去”
？当企业的非正常离职从“个体行为”
发展为“一种现象”
“一股潮流”
时，管理者应该反省：是雇主不仁还是雇员不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？所以，离职管理决不是一个简单或轻松的话题。
员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。
员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。
万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？如何能让他们不离开？这是企业要想留住好酒必须知道的。
咨询公司研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”
的。
三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。
人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”
，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”
，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”
。
这三类人从心理上讲是最不稳定的。
某副总裁也曾发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。
中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”
一般而言，员工进入企业有三个离职高峰期。
试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。
一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。
在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。
尤其是如果同时进入公司的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，由于其已失去了继续等待升迁机会的耐心，而可预知的机会越来越少，“树挪死，人挪活”
，他开始试图寻找外面的机会。
所以，要留住好酒，企业就要针对这三个时期采取针对性的策略，帮助他们平稳渡过这三个时期。
留人从头开始
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