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修复北美市场
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尽管可口可乐在国际上遍地开花，振兴北美市场仍然是穆泰康面临的最大挑战。
2009年，碳酸饮料在北美市场的销量连续第五年下降。
2010年第一季度，全球可口可乐的销量上升了3%，但北美下降了2%。
“国内市场的增长不是可有可无的，”
穆泰康说，“这对我们整个全球体系未来的健康是至关重要的。”
振兴计划的一部分震惊了分析家们。
穆泰康在2010年2月底透露，一项划时代的谈判已经达成，可口可乐公司将以123亿美元收购可口可乐瓶装企业北美部分。
去年百事可乐买下它的两个最大的瓶装商时，穆泰康还强调了他对特许瓶装系统的信念，但现在他推翻了自己的观点。
通过对交货系统的简化、去除重复步骤，可口可乐公司估计能够在四年内节省3.5亿美元。
交易完成后，CCE北美的59000名员工被收入可口可乐公司新命名的“畅爽单元”
。
合并非常顺利，几乎没有裁员。
这场交易允许CCE继续保留运行良好的欧洲可口可乐瓶装厂，包括从可口可乐手里获得的挪威和瑞典瓶装厂，以及未来购买德国瓶装厂的权利。
公司全盘控制了美国几乎全部的分销渠道，它不仅专注于让产品填满市场的每个角落，还注重将产品放置在合适的地方。
没错，可口可乐和雪碧要占领超市饮料区走道货架，但是达萨尼瓶装可能应该被放在农产品区，维他命水则在有机食品货架上，健怡可乐出现在药店的冷柜中，芬达则在一元店出售。
为了刺激冲动型消费，公司要把饮料放在熟食区或者靠近半成品食品区的地方。
可口可乐商店业务代表必须填写红色“正确执行日表”
（RightExeDaily，RED），由区域经理打分。
并购CCE让可口可乐公司能够更快捷地在北美饮料市场推出新品，公司的风险新品（VEB）小组已经准备好提供创意了。
南非人德里克?范?伦斯堡是这个15人团队的领导，他强调VEB正在努力“识别下一个大品牌”
，团队既引进有希望的可口可乐海外品牌，又与公司外部反应灵活的企业合作。
其中的某个产品可能会成为下一个年销售额上10亿的大品牌，但大多数面向的仍然是利基市场。
仅仅在美国就有超过3500种非酒精饮料，这个数字以每年300个新品牌的速度增加，选择的过程简直是大海捞针。
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