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百事可乐公司是国际著名的大企业，但就是在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路，行业之间的竞争也会变得更加激烈。
如何来激发员工的工作积极性，使百事公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事就有可能走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普“制造”
了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15%，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。
这一要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。
最终，韦瑟鲁普完成其在公司生涯中一次最艰巨的行动，即被他称为“末日管理”
的战略。
通过“末日管理”
的推行，百事可乐公司充分运用了各类资产，使公司的现有设备等得到了最大限度的利用，减少了资金占用，使得资产循环周转顺畅起来，一些日常管理的节奏也快起来，由此，公司的经济效益不断地获得提高，事业也蒸蒸日上了。
百事可乐的做法告诉企业经营者，不管在什么时候都要有忧患意识，要居安思危。
其目的就是为了预防危机的到来。
海尔首席执行官张瑞敏曾说过：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”
比尔·盖茨也是具有忧患意识的代表，他历来以悲观的论调谈论微软，即使是在微软最鼎盛的时期，他也一再强调“微软离破产只有18个月”
。
当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；他一直说会下降。
他认为这种危机意识是微软发展的原动力。
但是，并不是所有的企业经营者都能像张瑞敏、比尔·盖茨、马化腾一样具备忧患意识，许多企业经营者由于企业在顺境中，所以他们神气十足，盲目乐观，被眼前的繁荣冲昏了头脑，认为企业这样好的日子，有什么可怕的，所以不愿去开发新产品，不去开拓市场，依赖自己的那点优势和长处坐吃山空，不思进取。
由于企业未能着眼于未来，在变革发生时就不得不承受被新情况搞得措手不及这一巨大风险。
久而久之，优势没了，市场也随之消失，企业的末日真的来临，从此一蹶不振，这种情形在一些亏损和倒闭的企业身上屡见不鲜。
因此，企业管理者有责任以未来的眼光关注企业，从忧患意识上强化企业战略的预见性和未来性，将危机消灭在萌芽状态。
否则，真会出现马化腾所说的“巨人倒下了，尸体还是暖的”
的危险。
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