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占有国外市场，需要“本地化”
的贴身服务
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在海外拓展过程中，华为要实施本地化战略，始终把企业的社会责任放在重要位置，以期通过华为的努力推动当地发展，最终实现双赢。
在与华为的合作当中，非洲政府意识到通信行业会成为经济发展的助推器。
越来越多的非洲国家开始建设电子政务，提高了政府运作效率；有不少非洲国家采用CDMA技术来实施普遍服务，加强农村和外界间的信息沟通，提高生活水平。
华为获得了认可。
华为在非洲收获了从幼稚走向成熟的经验，和非洲市场共同成长，目前已经成为非洲电信领域的领头羊之一。
对非洲的通信市场，华为一直抱着这样的愿景和理念：作为非洲通信市场可靠的合作伙伴，为非洲提供最先进的通信技术，培养当地的通信人才，通过通信丰富人们的生活。
目前，我们在非洲的员工超过2500名，其中本地员工占60%，为当地优秀人才提供了就业机会，华为在海外的本地员工比例还有望继续扩大。
与此同时，我们还在非洲投资建立了4个培训中心，包括尼日利亚、突尼斯、埃及和肯尼亚，培训当地电信专家。
第五个培训中心设在安哥拉，正在建设当中。
这些成果还不足以让我们满意，日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。
想想华为比松下、NEC的国际化还差多少，有什么可值得盲目自豪的？亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短的二十年的发展，还不足以支撑国际化。
华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么困难。
如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。
——摘自《北国之春》
2007年华为共收入125.6亿美元，位列全球第五大电信设备经销商。
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。
华为首先瞄准的是香港。
1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”
产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。
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