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均衡发展，就是要抓短木板
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我们怎样才能活下来？不能靠没完没了地加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化员工的工作，提高贡献率。
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干，因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系。
统一的考评体系，能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员的综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织，因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装的水才会更多。
我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西但是卖不出去，这实际上就是浪费。
我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
——摘自《华为的冬天》
任正非多年来的经营管理可归结为均衡的思想。
自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”
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