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但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”
的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。
由于实施“面对面”
的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。
此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”
只起到一个“数据库”
（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。
面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。
二、内涵
“扁平化管理”
是相对于传统的等级结构管理模式而言的。
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”
成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”
式管理而言。
金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。
在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”
成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”
。
特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”
的趋势。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
A．管理幅度（spanoftrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。
人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。
当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。
管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。
B．管理层次（layerofma）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。
企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部唯一的组织分工。
部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。
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