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管理者在沟通过程中，要了解下属的实际情况，帮助下属解决一些生活中、学习中或者工作中的困难，并将影响面逐渐扩大。
2.肯定式
管理者要留意下属的工作情况，并在公共场合对下属的成绩或者贡献表示肯定、表扬。
3.授权式
管理者要充分挖掘下属的潜力，根据下属的能力，合理地分配工作，让下属可以参与公司的不同层次的决策工作，这样不但满足了下属的管理愿望，也会让下属找到归属感。
激励具有催化作用。
任何企业想要推动工作进步，都必须积极调动员工你争我赶的竞争热情。
当然，竞争并非就是有形的、外在的，重要的是内在意识。
要调动起员工的竞争热情，激励是必不可少的一种手段。
每一个有进步、工作突出的员工，即使只是在某一个极小的方面做出一个微乎其微的贡献，管理者也要及时、诚恳地献上激励的语言、高度认可的评价。
这会唤醒员工想再次听到激励的念头，从而强化被激励者的后继行为。
另外，通过激励能让员工的偶然行动演变成持久的行为。
很多员工对自己的长处、特点，甚至包括很多细小的优势和特长都没有发觉，也许那些优势和特长还正处于萌芽状态，管理者一经发现便应立即给予认可，这就会起到提示对方加强优势、强化特长的效果。
经过多次反复的激励，员工偶然性的外在行为将逐渐变为内在素质，从而演变为长期行为。
绩效管理顾问艾伦曾是美国陆军部的训练军官，谈起那次训练，她讲了这样一个故事。
在上课的军官当中，有位上校对于激励技巧的使用颇不以为然。
在训练课程结束之后大约一个星期，那位上校负责一份重要的简报，由于他做得十分出色，他的上司———位将军想要表扬他。
将军找了一张黄色的图画纸，把它折成一张精美的卡片，外边写上“你做得太棒了”
，里边则写了一些激励的话，然后将军召见上校，当面称赞他，并把那张卡片交给了他。
上校把卡片拿在手中读了一遍，读完之后僵直地站在那里愣了一会儿，然后头也不抬地走出了办公室。
将军有点莫名其妙，心想：“是不是我做错了什么?”
心中不安的将军尾随上校出来看看，结果，让他感到很开心的是，上校到每个办公室都去转了一圈，向别人炫耀他那张卡片。
此后，那位上校把这招运用得比将军还好，他专门设计、印刷了一批用来激励别人的卡片。
管理者的威望越高，激励的效果就越好。
这无形中就要求管理者必须提高自身的素质，对下属更加信任，让下属感觉你对他们有信心、有依赖感，这对管理者自身的进步也是一种促进。
美国著名管理心理学家弗隆的绩效公式表明：激励×能力=工作绩效。
也就是说，一个人即使有工作能力，但是如果对他不采取适当的激励措施，也不会挖掘出他的最大潜能，取得良好的工作绩效。
激励下属不仅仅是一种合理的管理途径，也是使管理达到和谐的一门心理学问。
管理者应该将激励列入每天的议事日程，由于激励本身就能让气氛变得愉悦，时间久了就会形成一种活跃的氛围。
下属不仅会自动自发地强化自身优势，而且还会自觉地去学习他人的特长，从而达到共同提高的目的。
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