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，这是一门学问。
国内企业往往惯坏了媒体。
中国传媒与美国传媒大有不同之处，中国企业对媒体的态度敬而远之，所谓“请神容易敬神难”
。
三株倒闭——忽视了媒体的力量，爱多VCD——被媒体击碎，钙中钙——聪明反被聪明误。
巨人史玉柱曾对媒体说：“我是流氓我怕谁”
，犹如可口可乐以“渴望无限”
影响着一代中国人，媒体的力量也能影响一个企业的生死存亡。
在这个问题上，我深有感触。
因我浸泡在媒体中，而且做财经多年，对企业与媒体远与近、深与浅，个中微妙，有着太多无奈。
●从内部选拔管理者。
请“空降兵”
管理本土企业有些铤而走险。
健力宝从美国请回一个管理学博士，作为迈向国际化企业的CEO。
可是他连中国话都不会说，完全不懂公司的发展历程，国人的政治、经济、人文环境一窍不通，整个儿一个水土不服，谈何领航公司发展？科龙曾请出京城著名营销专家屈云波，携十多年的营销理论来到“战场”
统筹全局，以大换血开始，最后平衡失控。
吴士宏从微软到TCL，两种管理文化的撞击形成一种哲学。
外国人不懂“窝里斗”
是中国特色，这些年，由于吃了很多苦头，许多外企CEO也学会了选择自己的亲信做左右手。
讲到这里，犹如点燃一根导火线，许多在场的“老外”
在中国曾任CEO，对中国人这种管理竞争文化，很有切身体会。
●整合资源、与时俱进。
上个世纪，谁做得快谁就取胜（例如福特汽车）；六七十年代，谁做得准谁就取胜（例如日本制造业）；信息时代，谁变得快谁就取胜（例如PC、IT业）。
当三菱、日立与广日电梯的竞争引申到民族的竞争时，产品的竞争力依然成为焦点，最后还是让市场说话。
如何用全球资源做中国市场，已经不是新问题。
在座中有一位是西门子中国区经理，还有一位是朗迅大中华区副总裁，他们以在中国的实践经验谈到了用全球资源做中国市场的可为。
●让中间商赚钱。
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