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美国学者保罗·C.纳特（Paulutt）和罗伯·W.巴可夫（RobertW.Backoff）在对比公共部门和企业组织之间在实施战略管理时的不同特点基础上，探寻出公共部门独特的战略管理过程模式，也被称作纳特-巴可夫模式（见图2-2）。
图2-2纳特-巴可夫模式图[3]
从图2-2可以看出，公共部门战略管理过程包含六个阶段：历史背景、形势评估、问题议程、备选战略、可行性评估和战略实施。
完成这六个阶段的每一个阶段，都需要重复进行探究、综合和选择三个步骤。
此外，特纳和巴可夫还把战略管理小组（**G）作为另一类战略管理过程。
该模式进行战略管理过程不是从明确的目标、任务开始，而是形成**G开始。
由于各个部门存在着众多的利益相关者，**G的重要人员主要是代表组织内、外部利益和权力中心的人组成，他们不仅是组织进行战略管理的主题，也是组织变革理念的源泉，还是组织创造关于如何进行变革的理念的重要源泉。
战略管理者的多元化是纳特-巴可夫模式的特征之一。
第一阶段是历史背景。
**G要识别出那些反映了组织承受的压力的趋势、重大事件，并在此基础上确定组织的理想和方向。
这主要因为公共组织的目标非常模糊，难以清楚地表明。
而用理想和方向可以为组织发展提供一个关于未来的理想图景，组织管理者可以运用自己偏好的语言表达出来。
第二阶段是形势评估也即SWOT分析，这就要求**G要对组织内外部的S、W、O、T进行系统分析，以明确组织当前的优势、弱点和未来的机遇、威胁，并将它们分成不同的等级。
与此同时，该模式还将人们的注意力直接引向主要利益相关者的价值观，而不仅仅是局限于高级管理者的价值观。
第三阶段是问题议程。
由于组织的动态性以及它所处环境间的动态关系，使得战略问题议程会在一两年内发生变化，也即新的议题进入议程，不合时宜的议题退出议程。
在进行战略问题议程分析阶段，不仅需要运用议题张力的方法，还要发现议题的争论点在何处。
这样，通过对议题的各种张力考虑分析，将组织拉向或推离理想的对立力量，不仅可以选出在战略管理中最关键的那种议题张力，还可实现对问题的全面、多视角分析，在解决问题的过程中更有可能实现双赢，即使没有突破性进展，张力以及它所包含的矛盾因素也能引起组织的全面注意，并激发其创造力。
第四阶段是备选战略。
纳特、巴可夫也对组织内外部环境进行SWOT分析，来进行方案设计。
当然，他们在设计备选方案时，更加强调战略方案与环境类型，与组织类型的搭配调和，将依托优势，克服劣势，利用机会，遏制威胁这一原则发挥得淋漓尽致。
第五阶段是可行性评估。
这一阶段的重要任务是对组织内外部的利益相关者和组织资源进行分析，其目的在于确定组织必须加以管理的关键人物和权力中心，并明确执行过程中必不可少的资源。
在这一阶段，纳特和巴可夫提出，公共部门战略管理所面对的广泛利益相关者既是战略管理过程的障碍因素，也是组织发展的有利资源。
这主要在于战略管理者在面对利益相关者的时候，采取何种思路和方式。
第六阶段是战略实施。
这一阶段主要涉及资源管理和利益相关者的管理问题。
纳特、巴可夫认为，对于利益相关者和资源供给者，必须使用指针手段不断加强拥护的利益相关者对议题的支持，说服未决的利益相关者，孤立敌对的利益相关者。
总之，采取各种手段，争取多数的利益相关者对战略管理过程的支持是战略管理成功的关键。
而在对资源管理方面，纳特、巴可夫则主张运用改变目标用户、内部资源再分配和募集资金三种方法，使组织资源的价值得以充分利用，使战略管理过程顺利进行。
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