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京东公司最终在雄牛资本那里拿到1200万美元，加上各家跟投，一共获得2100万美元。
这是2008年爆发全球金融危机后中国电子商务企业获得的第一笔巨额融资，全部被京东公司用在了升级物流平台、技术服务和扩建网络上，从而使得它的规模也上了一个新台阶。
2011年初，京东公司又获得1.5亿美元融资，继续用在了物流扩建和技术研发方面。
2013年再次融资7亿美元，这时候它的年销售额已经突破1000亿元，并且开始真正盈利了。
在建设自身物流体系时，刘强东提出的口号是要高标准，即不但要以全球领先的电子商务企业亚马逊公司为标杆，还要在中国再造亚马逊式的仓储体系、配上一支像UPS那样的优秀物流配送队伍。
不用说，配送队伍是物流体系最关键的“最后1公里”
，这才算抓到点子上。
现在，在北京市南六环外的京东华北区仓储中心，每天处理的订单高达10万张，遇到大型节假日还会猛增1倍以上，而这还只是京东公司物流版图的一部分。
在京东公司3万名员工中，配送人员要占到13。
为了留住这支队伍，京东公司给他们的月平均到手工资有5000元，高于行业平均水平；而随着规模不断扩大，它的人均运营成本实际上是在相应降低的。
换句话说，京东公司过去的亏损主要体现为投资性亏损，是大力建设仓储所造成的，而不是经营性亏损。
所以，这样的财务亏损是暂时的，也难怪刘强东并不过于担心了。
他的打算是，京东公司只要不断探索物流平台开放细节，今后允许竞争对手也可以购买并使用京东物流，那么这种仓储负担马上就可以变成资源，实现扭亏为盈。
由于这些仓储物流是京东公司自己建造的，所以不但不会影响自身发展，而且还能对竞争对手构成威胁。
现在回过头来看，当2007年中国电子商务行业竞争开始加剧时，刘强东就意识到用户的绝大部分抱怨来自售后服务，下定决心要通过构建属于自己的仓储物流快递体系，让用户拥有良好的购物体验，并以此作为制胜法宝，这样的超前战略确保了京东公司在10年内拥有同行无可比拟的送货优势。
这种优势最突出的表现，是在缩减成本的同时能够确保服务质量。
例如在快递员队伍上，其他同行平均每天要配送100单以上，这样就很难确保服务质量；可是京东公司的快递员平均每天只送46～50单。
在招聘快递员时，京东公司也只招13的熟手，其余均从中专院校毕业生中录用。
这样的设置，也就把物流的最后一个环节快递员队伍牢牢掌握在自己手中了。
为了亲身检验物流体系，刘强东还会每年做一天配送员，一方面体验配送流程、装备质量好坏；另一方面也是为了体验配送员的辛苦工作。
尤其是在京东公司推出“211限时达”
承诺后，他更是经常下单实际验证。
有一次，他在家中收快递，站在阳台上看到配送员在抱着一个包裹上楼的同时，另外两个包裹只能留在车上，从此以后，他就嘱咐配送员都要装备带锁的箱子。
这样一来，这些包裹留在车上后被盗的可能性就大大降低了，从过去的每年被盗5至8起减少为3起。
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