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同时，真的被付诸实施之后，不好的东西便消失，好的东西便作为新的定式保留下来。
像这样，参照经过反复摸索最后留下的战略的定式之后，对于这个战略的新颖程度和有效性的评价才成为可能。
相反，无论是多么新颖、有魅力的战略，若不能够运用上述定式来战胜竞争对手的话，是不可能称为好的战略的。
如此一来，定式也成为为了试验新的战略是否有效的试金石。
总之，如果要学习最佳的常规做法，反倒不如摒弃总是以“必须得这么做”
为理由，而是要放远目光，思考什么才是更好的策略。
以此为“评价标准”
是极其重要的，这是“战略思考”
的第一步。
■不能太被过去的分析拘泥
所谓思考战略，就是要在心里描绘出将来的胜利。
因此，对战略的思考，命中注定将会被“去思考接下来的未来该怎么做才好”
这种特有的难题所困扰。
不论获取怎样的数据，那都不过是到目前为止以及过去的数据，并不是未来的数据。
因此，自然而然地在分析中，一切都是有界限的，各种策略的制定必定伴随着不确定性。
虽说如此，关于现有的商品和服务，“按照理论似乎也对”
有这种想法的战略而顺利进行的事例很多，这也是事实。
另一方面，假如要在产生到现在为止还完全没有的东西的情况下，根据分析、定式能够评价战略吗？不得不说是相当困难的。
在此举个例子来说明吧。
1971年，小仓昌男先生担任大和运输集团的总经理。
在一次董事会上，他提出了小额货物要直接送达到每个住宅地址的“宅急便”
计划。
可是，据说在那个时候，出席的董事中除了一人之外，其他人都表示反对。
虽然最终还是说服了董事会的成员开始了这项业务，但五年间都是一直亏损。
尽管如此，这个业务如今却被许多人所接受，纷纷效仿大和运输的企业也不乏实例。
如果从现如今的成功实例来思考，很明显起初的战略是十分有先见之明的。
在确立宅急便的战略的时候，大和运输也进行了充分的数据分析。
总之，受到强烈反对的宅急便计划，反对的一方也当然持有与之相左的依据。
以当时分析为基础的常识来说的话，它被视为一项不切实际的计划是可以理解的。
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