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分析竞争对手和市场的必要性之前已经说明，那么本公司的分析为什么重要呢？虽然在之后的章节也会详细说明，在此也简要地先接触一下吧。
一个是为了把握本公司的经营资源和企业活动，比如，分析生产能力有多少，销售额和收益等业绩如何这些要点。
这个根据分析本公司的劣势和优势就可以知道。
不过，我认为知道另外一个要点“这个战略在本公司能实行吗”
也是很重要的。
这也许和竞争对手分析大致相同，或者更重要。
也许很多人认为“竞争对策难道不是更应该被重视吗”
，否则我们之间制定的战略毫无价值。
当然，去除“对顾客而言的价值，和竞争对手有多少差异呢”
这种想法的话，战略也无法制定，能够预想“竞争对手也做了这样的事”
同样是很重要的。
但是，无论怎么想，都不能100%预测完全准确。
因此，纵然着急也没办法。
所以，接下来就考虑“在这个战略中，本公司能注入多少精力呢”
这样岂不是更好？
倘若是公司内部不齐心协力的话，也能在企业的战略运营中分得一杯羹，但是，对本公司而言，假如实行艰难的战略，当竞争对手创造出这个对策的时候，公司职员就会说“你看，竞争对手不也这么做了不是吗，要是我们做了这个战略就白费了”
，相反被公司职员认为有了不做的理由。
不过，若一旦发觉拟订的战略在本公司不能实行的话，怎样做才好呢？当公司内部运作差强人意的时候，巧妙地发挥职员的工作积极性，或者尽可能地选择能够发挥力量的战略吧。
选择A逻辑上似乎非常顺利地进行，但在职员的技术和做事氛围方面，实行下去是困难的。
选择B成果也许不能达到A的程度，但职员却能够倾注力量来做事——这样一来就两全其美了。
执行战略的人能做些什么呢？这是单纯地想要完成这个战略吗？我认为思考这些和系统地思考战略选择都是非常重要的。
竞争对手和本公司相比较也是重要的。
由此，便能发现本公司的优势和劣势。
也能够知道在本公司的企业活动中，在哪些地方倾注力量就能取得胜利。
至此，我们该做什么？该如何做才好呢？
为此，对于每个价值链都不放过，要精密地审视所在公司的内部构造。
所谓价值链就是把公司的机能与各事业部，或者事业部中的供应、研究开发、制造、交易等机能分开，再通览每一个过程。
在和竞争对手相比较的同时精密地分析价值链，然后再确定本公司的优势劣势的行为叫作价值链分析。
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