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而这些人都很反感常规上的MBO（目标管理制度）规定。
例如：“我们公司已经决定要开发新产品，接下来我们就拼命地干吧？”
有些员工会很快地做出响应，但是现实生活中无动于衷的员工占了更多数。
超越了员工能力和过度的目标的硬性规定，会将职员限定在各种目标的条条框框当中。
于是乎，创造性的发挥自然不尽如人意。
为了避免这一点，有一个办法叫做MBO，通过他来对员工进行评价。
管理学上，MBO，mabyobject即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
MBO能百分之百地提高员工的目标意识。
在MBO这套方法中，创意型员工占到两成的比例。
然后每隔一段时间对员工进行评价。
这样将员工从工作的束缚中解放出来，我认为是令人快乐的事情。
当然，相应也会有人有这样的担心：“这种附加式（plusalpha）的部分缺乏稳定性，对于创意型员工的薪资也是总让人心里觉得打鼓。”
发挥了创造能力的部分并没有直接通过工资来反映出来，通过奖金的形式体现，我觉得这不失为一个好办法。
管理就是判断最初决定了“就这样做”
的事情，是否按照提出的要求完成。
但是，为了形成新的市场，很多工作内容都是之前所无法预见得到的，甚至大部分的创意都在制订计划中无法做到未卜先知。
因此，这个时候就应该适当地放权管理，精简管理，甚至是取消多余的管理。
以往很多人都会认为，人才战略和经营战略都是别人该考虑的事情。
但是，在提出开发新市场的经营战略的时候，成为公司最基础的往往是来自职员的创见，在很大程度上决定了经营战略的数量和质量。
要得到这些创意，就要有赖于创意的主体——员工内心的工作愉悦程度。
我主张应该在经营战略中纳入并重视孕育创意的结构。
工薪福利、劳务管理、管理手段等各个方面的人才战略，都应该和经营战略整合起来。
具体的，我们也可以以前文提到的性善说为基础进行管理。
当然了，要检测每个员工的内心状态是一项艰巨的工作。
相应的，应该对于那些扎实认真工作的员工赋予更大自由度的工作权限。
这在很大程度上也能精简公司的管理成本。
例如，真的有必要让所有员工在相同的时间段参加工作吗？所有人都必须整齐划一穿着正装来上班吗？等等。
总之，想方设法地创造让员工发挥创造能力的工作环境，我觉得这一点应该重视起来。
谷歌（Google）的经营理念“谷歌的十大信条”
中就有“不穿正装也可以认真地上班”
。
当然有的行业和职种因为其特殊性需要穿正装工作。
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