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80年代早期，这些事对马丁来说是家常便饭。
雇用，解雇，再被扬基队聘用··每次，马丁都是因为酗酒和打架丢了工作。
他带出来的队总是赢，但跟马丁在一起生活的代价也太高了。
扬基队的明星队员罗恩·吉德里（RonGuidry）这样评价自己的经理：“如果你接近得法的话，比利·马丁其实人还不错。
可是我根本就不敢近前。”
因为对裁判无理，马丁经常被从赛场上逐出或被停赛。
他跟自己的老板（球队拥有方）也处不好。
（有一次，他要求续约5年，得到的却是一纸解聘通知书。
）曾获普利策奖的体育专栏撰稿人吉姆·默里（JimMurray）这样形容马丁：“有些人肩膀上扛着大棍，比利却是把整个伐木场都扛来了！”
在我看来，他就像个鲍伯
在我所说的“鲍伯法则”
中，比利·马丁就是个典型的例子。
几年前，我发现了一个人际关系方面的真理：如果鲍伯跟比尔有问题，跟佛瑞德有问题，跟休有问题，跟简有问题，跟萨姆也有问题，那么鲍伯通常就是问题本身。
比利·马丁好像跟每个人都有问题。
他参与的扭打比一些职业拳击手还要多！
然而，他从来不觉得自己有哪儿不对。
马丁说过：“我相信，如果上帝做过管理，他一定也很狠，就跟我管人的方式一样。”
那么，他对自己被这么多队开除有什么看法吗？他的答案是：“我被开了，是因为我不是应声虫。
这个世界充满了应声虫。”
当然，并不是每个鲍伯都跟比利·马丁一样同人打架。
（也不会从同一个职位被开除5次。
）但凡一个人违背了“明镜法则”
，他就有可能跟别人建立不起友好的关系。
一个鲍伯却把事情的严重性提到新的高度。
他不仅给自己制造问题，还给遇到的每个人制造问题。
如果你遇到一个鲍伯，你能认出他吗？参照以下的4大特征：
1.鲍伯是问题携带者
世界上的鲍伯们到处携带问题，这些问题会影响到他人。
我刚入行没几年，就对此有了认识。
在每月的董事会议上，一位董事提出来，说圣会的某个成员对我正在做的某些事不太满意。
立刻，就有三四名董事附和，说他们听到同样的抱怨。
我的第一反应是我应该反思。
反思过后，我不认为自己做错了什么。
但这么多人对我不满意，那我就应该好好地思考一下了。
下次再开会的时候，一位董事说出他听到的抱怨，好几个人证实也听到同样的抱怨。
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