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这个时候，他们很容易就把培训时学到的那些东西忘得一干二净。
这就引出了我的第二个结论：理解一件事情和具体做一件事情之间是有差距的。
大多数领导力开发都是围绕着一个错误观念进行的：一旦人们理解了某个理念，他们就会付诸实践。
但事实并非如此。
大多数人都能理解，但却未必都能做得到。
打个比方，我们都知道肥胖不利于我们的健康，但却并非所有的人都愿意不遗余力地去减肥。
但这些结论并不能够真正回答我的问题。
它只能说明，有70%理解了我的理念的人会付诸实践，却并没有说明，将这些理念付诸实践是否一定能帮助他们变得更好。
正是在思考这个问题的过程中，我意识到“跟进”
才是那缺失的一环——无论是对于我的培训，还是对于人们的实际改进来说，都是如此。
我只是告诉我的学员们，要想真正实现改进，就要学会不停地跟进，不停地去问自己的同事：“我做得怎么样？”
但我自己却从来没有跟进了解，我的培训对客户所产生的实际影响。
于是我修改了自己的目标，开始更好地关注我的学员们——不仅关注他们是否能变得更好，而且还想知道真正的原因。
直觉告诉我，“跟进”
是决定成败的一个关键环节，结果证明我是对的。
我跟进了8家公司中的5家，对这5家公司高管的跟进程度进行了追踪跟进。
根据我的定义，“跟进”
就是指：那些未来的准领导者跟他们的同事之间进行的互动，其目的在于确定自己是否真的在按照预期计划实现改进。
在对跟进程度进行打分的时候，我列出了5个级别，最高是“经常性的互动”
，最低是“很少或没有”
。
结果表现出了惊人的一致性。
当那些领导者很少或者根本不跟下属们进行跟进的时候，他们几乎没有实现任何改进。
而在另一端，当领导者们真的做到不断跟进的时候，他们的改进就变得极其明显。
于是我得出了一个非常明确的结论：如果不进行跟进，人们就不会真正实现改进。
这就是我的第三个结论。
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