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“不知道。”
他说道。
“在那些理解这份备忘录的人当中，有多少人会相信它呢？”
他摇了摇头。
“在那些为数不多的，相信这份备忘录的人当中，有多少人会记得它呢？”
他又摇了摇头。
“对于一件你认为对公司来说如此重要的事情，却有那么多未知数，”
我说道，“但这还不是最糟糕的。
减掉那些没有收到、没有读到、不理解、不相信，或者是不记得的员工——这时很可能已经没有剩下多少人了——你觉得还会有多少人，会把这份备忘录中的内容付诸实践？还会有多少人会因为你的备忘录，而真正牢记公司的使命和愿景呢？”
这时这位CEO的嘴巴动了动，似乎说了一句“我不知道”
，但由于他的声音很小，我已经听不太清楚了。
当然，我的目的并不是要打击我的客户，所以我开始改变话题，帮他重新打起精神。
我告诉他，问题在于他本人，而不是那份备忘录。
“你所犯的唯一的错误，”
我说道，“就是你总是想当然!”
“什么？”
他说道。
“你以为只要写份备忘录，就算完成自己的工作了——好像这只是你每天工作清单中的一个条目而已。
你想当然地认为，这项工作已经完成了，然后就把它丢到一边，开始着手下一项工作。”
我可以清楚地看到，他开始慢慢瞪大眼睛，于是我立刻接着解释大多数管理者都会存在的一个问题：他们看不到理解和执行之间的脱节。
大多数领导力开发项目都是围绕着一个巨大的假设展开的。
这种假设认为，只要人们能够理解一件事情，他们就会将其付诸实践。
但事实并非如此。
一件大多数人都理解的事情，却未必有人去做，就像我在第11章中说过的那样，我们都知道肥胖不利于健康，可还是会有很多人不去减肥。
跟大多数高管一样，这位CEO也相信，自己的组织当中有一条自上而下的严密链条。
当老板说“跳”
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