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对于王健林来说，他在员工眼中依然是整个万达机体运作的核心动力。
客观来看，这样的好处是什么事找他就能拍板，但坏处是任何事情只能找他。
万达内部也有人说，现在机体成熟度不一样，有些部门须臾离不开王健林。
例如，每周例会上，高管们还要就一层楼厕所的摆放方位听他的指示，原因是“团队中没有人比他更精准地理解商业地产”
。
优势二：“倒金字塔”
式组织结构。
就一般的管理理论而言，单看万达的组织结构模式，不难看出是“金字塔”
结构。
而从组织层级、职责划界、管理密度等管理的“质”
上来看，它却是个头重脚轻的“倒金字塔”
结构。
稳不稳，暂且不论。
不算万达的董事层，万达管理就有专业委员会、系统总部、职能部门、区域公司、项目公司五个层次。
其中，前三个层次在集团，这个还不足以说明其头重脚轻？被归入集团的三个层次做什么呢？以开发地产为例，反过来从项目上看。
万达的项目公司做什么呢？两件事，建造和销售。
而且这个销售只是销售实施。
其他的工作呢？从拿地、规划设计、招商、成本控制、财务管理，甚至销售计划……全都由其他层次做了。
所以，与其说万达是“金字塔”
结构，不如说是“倒金字塔”
结构，这是一个高度集权的结构。
在“倒金字塔”
管控模式下，万达继续向沃尔玛学习，着力进行了针对整个组织系统的信息化建设，并取得了良好效果。
万达在信息化的系统建设和人力配置上不留余力，构建了及时准确传播信息的渠道。
优势三：“眼明脑快”
的信息系统。
苹果公司前总裁乔布斯曾经说过：“如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、英特尔、戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。”
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