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很多人都感叹万达的企业管理就像军队一样，概括来说就是四个字——令行禁止。
王健林不允许任何家人进入万达工作。
妻子拿到钱成立了自己的投资公司；儿子王思聪自英国留学归来后，一直担任万达集团的董事，自己在外投资竞技游戏产业；四个弟弟也循规蹈矩地在老家做小生意。
对于外界关注的财富传承之事，王健林给自己留了十年时间。
在这十年里，王健林打算建设职业经理人团队，希望未来可以通过家族信托的方式传承财富。
此外，问及子承父业之事，王健林说：“我给他（王思聪）两次失败的机会，两次失败后就要老老实实回归万达。”
不可否认，军人由于部队大熔炉的淬炼，以及其气质、意志等方面的优点，往往能在社会的激烈竞争中后来居上、脱颖而出。
高度的组织纪律性、绝对服从的意志力、永不服输的精神，都是他们身上独有的特质。
王健林的军事化管理风格，正是助推他和万达在云谲波诡的商战中如鱼得水、屡立战功的原动力。
无独有偶，去哪儿网的创始人庄辰超的管理经验与王健林有着异曲同工之妙。
在2013年年初，曾有人推测，去哪儿网可能是当年第一家在美国上市的中概股公司。
当时很多创投界人士都认同这一判断：去哪儿网是一个“厉害角色”
，庄辰超也成为新一代创业家的代表。
他的一些堪称经典的管理经验，值得后来者借鉴。
第一，拍砖文化
庄辰超认为，企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。
因此，去哪儿网成立了TL（TeamLeader）组，在员工对企业文化的理解和认同的过程中，TL组发挥了重要作用。
TL组由100多人组成，职位是总监及以上的级别，其主要负责的企业文化就是“拍砖”
。
对于公司的决策、上级的领导力，任何TL的成员都有权力在组群中公开进行批评，包括与被批评者进行辩驳。
这种公开的批评和辩驳是非常人性化的。
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