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考核评语法
由考评人撰写一段评语对员工进行考核评价，主要内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
强制比例法
根据“中间大、两头小”
的正态分布原理，规定优秀员工和不合格员工的比例，剩下的就是工作表现一般的员工。
例如，可以规定优秀员工和不合格员工的比例各占15%，其余的70%就是一般员工了。
情景模拟法
要求员工在考核小组成员面前，当面进行实际操作，由考评人员根据完成情况进行业绩考评。
客观评价年薪制
年薪制是目前民营企业考核中高层管理人员的通常做法。
如果玩得好，这一制度可以给企业带来突飞猛进的变化；当然，如果玩得不好也可能会彻底击垮企业。
年薪通常由三部分组成：一是基本工资，主要依据当地人才市场上的同类职位平均水平来确定；二是福利性报酬，包括平时所指的各项福利津贴，同样主要是依据不同职位高低来加以确定；三是激励性报酬，包括短期激励报酬（年终奖加分红）和长期激励报酬（股票期权）。
年薪制在实际操作中必须坚持以下原则，否则很可能会流于形式或招致失败：
强制刺激原则
有的上市企业给CEO确定的年薪基数只有三五十万，相当于外资企业部门经理的收入，显然这不够具有“刺激”
性。
有的企业更加“抠门”
，说是执行年薪制，实际上薪酬基数并没有提高，年薪制只是落实在名分上而已，这些就都不具备强制刺激。
拉开上下层差距
年薪制一般都是根据企业所设定的职等职级狠狠拉开差距的，通常而言，最低级和最高级之间可以相差50至100倍。
这样做，对于CEO而言体现了多劳多得的原则。
事实上，也只有拉大差距，才能让企业高级管理人员感受到自身价值的存在。
保障基本生存条件
实现年薪制的对象，很难确定满足他们基本生存条件的收入标准；但是，决不能给他们以普通意义上“吃饱穿暖”
的简单标准，而必须保证他们有相当层次的消费需求。
确定风险制约
年薪制不能只奖不罚，而必须赏罚分明。
不能给一些人造成这样的错觉：“眼看情势不妙了赶快拍屁股走人，大不了激励部分我不要了！”
当然，由于实行年薪制对象岗位的特殊性，“罚”
比“奖”
更需要讲究艺术性和操作技巧。
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