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当时企业在10个城市拥有城市站，而企业的战略目标是在一年内将城市站建设成50家，3年内建设成300家。
每个城市站的发展意图是在每个城市建设若干3000米商圈，快速覆盖消费者，全方位融入当地生活圈，通过场景营销构建竞争力。
城市站总经理是发展这项O2O（线上到线下）业务的关键岗位。
每个城市站总经理一般管辖40~100人，下设运营部门、营销部门、BD（商务拓展）部门、行政人事部门，在总部的统一指挥下，独立地发展本城市站的业务。
理论上，此业务的扩张速度取决于城市站总经理的招聘与发展速度，有多少个合适的城市站总经理，就能覆盖多少个城市，即能产生与之匹配的业务规模。
那么城市站总经理的人才管理策略应该如何设计？由于该企业一直有使用管培生的传统，在人才获取策略方面，到底是用“管培生+集中培训+较长周期轮岗”
方案，还是用“社招+集中培训+少量轮岗”
方案？哪种人才获取策略才能支持业务的快速发展？管理层一直在犹豫。
经过专家的介入，大家对城市站总经理的工作角色定位有三个方面：即团队领导者、商业管理者和创业者。
作为团队领导者，需要带领和监督他人完成组织的经营目标；作为商业管理者，要设计相应的营销场景，选择和设计适合本城市的产品和营销方案，实施本地化推广；作为创业者，要在当地发展各种对外关系，发展与线下合作者的关系，开拓市场。
通过进一步的调研，锁定城市站总经理的核心能力要求有四条：“创业**、商业敏感度、团队领导与影响、执行督导有力”
，人才画像是“一个有**、有执行力和影响力的生意人和创业者”
。
同时，他们必须具备以下两方面经验：一方面是“领导团队完成任务的经验”
，另一方面是“商品品类或零售行业经验”
。
具备这两方面有效经验的人，具有“商业敏感度、团队领导与影响、执行督导有力”
三个能力的可能性较高。
那么，想要得到这样的人才应该采用什么样的人力资源获取策略呢？顾问的建议是采用社会招聘，招有创业**的“商品品类或零售行业经验”
的人，有过带领团队的经验，采用集中培训和快速轮岗（3~6个月）的方法，支持生鲜到家业务的快速扩展。
为什么要采取这样的人才获取策略呢？因为大学生中具有“领导团队完成任务的经验”
和“商品品类或零售行业经验”
的人较少，并且这些能力和经验是培训的手段和短期培养比较难以达成预期的，而是在长期的生活、工作经历中形成的。
如果使用管培生，让他们在工作中去发展这些关键能力和获取这些关键经验，失败几率极大，并且时间成本和机会成本极高，最重要的是有可能失去快速占领市场的机会。
在这个案例中，关键岗位的识别和人才策略的确定在相当程度上影响了战略目标的实现。
业务发展的速度实际上是由关键岗位的人才获取效率和发展效率决定的。
高效的管理者往往也是组织中的人才管理大师，他们深深懂得“人即绩效”
的道理，他们坚信：先人后事，发现和培养员工才是企业成功的关键。
他们不断修炼自己的相人之术，不断地对人才做出判断，不断地通过任务过程“以事修人”
并检验自己的假定，不断积累自己的人才管理经验。
关键岗位识别与人才决策
人才管理和财务投资遵循相同的原理，应该聚焦在决定业务成功的关键岗位和关键人才方面。
战略岗位的识别有利于企业战略目标的传递与实现，使企业的战略目标能够及时传递给其内部的关键岗位，使企业战略目标的实现得到可靠的保证。
那么我们如何定义和识别关键岗位呢？我们对于关键岗位的判断，一般要考虑两个主要维度，一个是岗位的战略影响性，一个是岗位的绩效可变量。
我们把符合这两个维度要求的岗位，称之为关键岗位。
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