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对于战略影响性，我们一般考虑该岗位对于战略目标达成的影响程度、失败的危险性、缺失的风险、人才市场的供给充分程度、在价值链实现中的地位。
对于绩效可变量，我们主要考察：如果该工作由不同的员工承担，做的好和做的不好的绩效差异有多大？如果存在较大的差异，则意味着应该被识别和重点管理。
关键岗位可能同时符合以上两种特征，也可能只符合其中的一种特征。
航空公司的飞行员是关键岗位，在没有出现特殊条件下，这个岗位的绩效可变量不大，但战略影响性很大，一旦出现问题，就会给航空公司的运营带来极大的影响。
保险业的销售是保险公司的关键岗位，这个岗位既具有战略影响力，又具有绩效可变量，不同的员工绩效差异极大。
确定关键岗位以后，定义人才标准成为关键，这是人才管理的基础，为企业制订人才获取策略和培养方案提供框架。
角色模型是组织经常使用的人才标准工具，角色模型由角色描述、能力要求和经验要求三部分构成。
角色描述、能力要求和经验要求的关系可以如图12-2所示。
组织期望该岗位的人展现什么角色？每个角色都需要完成哪些典型任务？角色本质是一种社会关系，反映了组织内部相关利益者的要求。
组织对角色的期待应具有前瞻性，应反映组织未来3～5年的要求。
在定义角色时，我们经常问的问题是：“为适应未来3～5年的业务发展要求，组织对这个岗位的期待是什么？”
“成功履行哪些任务，就能够承担组织赋予的职责？”
能力要求
能承担这个角色的人需要哪些先天和后天的能力？最重要、最优先的能力是什么？哪些能力不重要？关键能力是指“少数的、有根本性影响的能力”
，关键能力必须足够突出，也就是“长板”
要足够“长”
。
关键岗位的员工的关键能力在人群中是否处于高分位是确保执行力的关键，某项关键能力在人群中的分位排名越高，就能确保岗位的执行力越强。
如果一项关键能力不达标，又没有合适的替代方案，就足以支持对人事提案的否决。
在制订人才标准的实际操作中，一定要控制关键能力的数目。
大部分企业没有有效地识别关键能力，将关键能力和非关键能力混淆，导致人才要求不聚焦，不突出。
这导致企业在人才决策时，围绕多个能力项综合打分，最后关键能力不突出的人，反而被选拔出来，这些人往往不是最有执行力的人。
这就好像中学生考试，主科和副科一起计算分数，课程项目越多，选拔出来的就是那些均衡的人，而不是主科成绩极其突出的人。
我们必须意识到：若要求多个能力项是高分位的，这样的人在现实中往往是找不到的。
没有识别关键能力，选择平庸的全才，这是目前国内企业人才选拔和决策的主要误区，在多人参与人才决策的情况下，其效应往往又会被放大。
软件研究岗位的总应用架构师，对于概念化能力和系统思维能力要求极高，因为需求架构每调整一次，可能涉及几百个软件工程师的工作量，可能引发极大的开发成本，这是软件公司的一个战略性岗位。
对架构师概念化能力水平的判断，实际上决定了开发效率和开发成本，应用架构师的概念能力水平在一定程度上意味着软件开发的绩效。
由于该岗位的重要性，这种概念化能力的水平，最好能达到千分之一、万分之一。
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