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一般情况下，具有这种特征的人人际能力不突出，甚至有很多短板。
如果在实际选拔时，我们在关键能力上再加上人际、领导力、协作性等方面的能力评价项，那些概念化能力极其突出的人大概率就会被淘汰，最后通常选择了一个较为“全面的平庸之才”
。
在确定人才标准和人才决策时，要处理好关键能力和非关键能力的关系。
我们极其不建议采用关键能力和非关键能力权重加分的传统评价方法。
我们推荐的决策逻辑是：关键能力是否强到了岗位需要的程度？非关键能力是否差到了不可接受的地步？对非关键能力不是不要求，而考虑的方式是：差到何种程度不能接受？是低于人群中80%，还是90%？出现哪些行为是不可接受的？只要没有达到最低阈值，就不需要考虑非关键能力，更不能合并计算能力评分。
一家建筑企业招聘IT主管，连续招聘三任IT主管都很成功，问他们诀窍是什么，他们说：“我们的诀窍是找985理工科院校数学成绩排全系前三名的学生，不看物理、化学、英语成绩。
学生在数字这个科目上的成绩无疑最能反映他们的概念化能力，因此，他们通过这种方法招聘到的学生的系统思维能力和概念化能力都极强。”
问起这些人有什么样的缺点时，客户告诉我：“这三个人的沟通能力都一般，不愿意说话，不擅长交际，但能确保协作性没有问题，沟通能力的差距不影响他们在这个岗位上做出优异的绩效。”
“用人所长”
这句古语，在他们的用人策略中得到了极为深刻的体现。
要学会使用有缺点的人。
无论采用怎样复杂的人力资源技术，人的天性都倾向于选择自己喜欢的人，或者没有毛病的人，所以“千里马常有而伯乐不常有”
。
在多人参与人才决策的情况下，这个情况愈加严重。
组织须认识到，倾向使用没毛病的人是一种用人思维上的误区，是很难克服的用人习惯，必须有意识地与之斗争。
任正非在某次接受采访的时候表示：我们公司从来不用完人，一看这个人总是追求完美，就知道他没有希望。
这个人有缺点，缺点很多，好好观察一下，在哪方面能重用他。
他不会管人，就派这个人去做政委就行了。
根据霍根公司提供的研究结果，一般人在压力下都有2～3发展项是正常的。
在某个方面优势越突出的人，往往意味着在另外的方面可能存在较大的短板。
团队领导评分高的人，往往是高抱负、对权力和竞争很热衷，这样的人自大的可能性远高于其他人群，容易在组织内部有争议；管控能力评分高的人，往往是高抱负、高审慎，在压力情况下最容易苛求他人。
在某种程度上，某个方面的不足反而印证了他在某个方面的优势，只有偏执者才能成功这句话是有道理的。
那些性格特质上高审慎、高人际、追求完美的人，在战略思维和冲击力方面往往存在较大的挑战。
学会识别和使用有缺点的战士，是每个管理者终生的修炼，千万不要因为一个缺陷而错过了一个优秀的人才。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特为北方军总司令。
当时有人打小报告，说格兰特嗜酒贪杯，不是干大事的料。
林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该再送他几桶……”
后来的事实证明，格兰特的受命，正是南北战争的转折点。
林肯用人的秘诀是什么呢？原因简单而复杂：林肯以“取得战役胜利的能力”
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