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关键经历可以向我们提示人才决策的风险，并给我们提供流动性管理、轮岗管理和发展设计的依据。
关键能力+关键经验模型也定义了一个岗位达到最佳绩效的最短时间。
对于一个确定的岗位，如果招的人素质匹配，在经历模型相匹配的时间内，该员工绩效就可能超越其他的老员工。
老员工的绩效水平，也不会随着时间的延长有根本的变化。
岗位绩效对关键能力的要求越高，经验就显得越发不重要。
一直以来，在人才管理领域有一个争论：企业究竟是购买员工的关键能力，还是购买员工的关键经验？答案是这样的，招聘关键能力而非关键经验。
但在实践中，大部分企业的招聘策略是“经验优于能力”
，那么就可能出现一种情况：用较高的薪酬水平获得了一些关键能力一般的人。
原因很简单：如果这个人真的是关键能力强、关键经验好，那么在原企业应该展现出高绩效，为什么会到我们企业来呢？除非有特别的状况，如原企业遇到了经营困难，或遇到了不可理喻的领导，或者本单位提供了特别高的职位和待遇。
如果不是以上情况，那么大概率的情况是：这个人的关键能力一般，属于有一定经验的中等之资。
高潜人才识别培养与人才梯队建设
企业的竞争本质是人才的竞争，人才竞争的焦点是高潜人才。
高潜人才的识别和培养对于战略的成功和构建组织的未来竞争力尤其重要。
高潜人才可以给组织绩效带来根本性的突破，其绩效潜力是一般的员工不能企及的。
高潜人才不仅能领导业务转型，还能带动组织转型，推动企业迈上新的台阶。
企业在高潜人才方面投资，帮助他们快速成长，意义重大，堪称投资收益比最高的人才投资。
如果要从根本上改变一个组织的状况，没有比识别和发展高潜人才更有效的组织能力建设捷径了。
我们要同时关注高潜力的领导者和高潜力的专业贡献者。
他们具有的共同特点是进取心、开放性、投入度和思维的敏锐性。
高潜的个人贡献者，往往才华过人，喜欢独处，用心思考，回避社会活动，他们虽然不适合领导企业（这也不是他们的目标和志向），但他们在自己特长的领域能够闪烁光芒。
高潜领导者不仅关注个人成就，而且关注团队绩效，他们有极高的情商，愿意倾听不同的意见，整合广泛的资源，培养和发展他人，为组织取得商业成功。
潜力是人才决策的重要维度。
关键能力和关键经验关注的是与特定岗位的匹配性，潜力则是从组织的长远发展的角度所考虑的人才决策要素。
“羊群效应”
在人才管理领域屡被验证，一流的人才会吸引一流的人才，二流的人才只会吸引二流、甚至比二流更差的人才。
组织只有拥有一支比竞争对手更有前景的高潜人才梯队，比竞争对手的人才更年轻、更有活力，那么在未来会大概率超越竞争对手。
一些有业务野心的组织，如微软等，其人才策略就是识别、发展和使用“一流人才”
，通过对一流人才的管理实现业务成功，并配套相应的薪酬、发展等措施。
高潜人才是组织中少数可以决定组织未来命运的人，组织必须有意识地识别和管理高潜人才，要主动地在各个年龄段识别和培养一定比例的高潜人才。
国外有关咨询公司认为这个比例一般在2%～5%之间是比较合适的。
某生产制造型公司，做完霍根潜力测评和结构化面试后，发现所有的中层领导者均胜任力较好，但潜力普遍不高，这就意味着，很少有人能够较快地晋升，在一个层面上的人才就会出现板结现象，那么下属就会感觉没有前途，高潜力的下级可能离开，整个组织的氛围、干部的活力和工作**可想而知。
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