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第三步，识别这些关键措施的文化要求；
第四步，评估现有文化的匹配度与支撑性，提出新的文化要求；
第五步，制订文化变革措施；
第六步，启动和实施文化变革方案。
某职业教育互联网创业公司，组织内部对文化与战略的匹配性有疑问，但又不能达成共识，他们目前的文化是：正直、投入、执行、创新。
诸如这样的争论经常发生，A说：“我认为正直不应该进入企业文化，因为这是基本的要求，不能对业务形成强有力的支持。”
B说：“正直是职业人的基本要求，必须体现在企业文化中。”
企业决心对文化展开一次讨论，但基于以往的讨论结果，又不确定这次能达成结果。
但使用上述流程以后，没有想到企业管理层在一个下午的时间达成了共识，并且在这个过程中没有很大的争论。
以下是依据以上流程的讨论过程。
引导问题组织共识调整方案企业的最终目标是什么？做专业和领先的职业教育领域的校企桥梁和纽带；3年内达成上市目标。
维持现状达成企业成功目标需要哪些关键成功要素和措施？新人的融合和团队的扩张客户的持续满意和口碑传播市场的快速扩展和占领新产品和一体化解决方案的成熟度目前的企业文化对这些关键成功要素支持度如何？新人的融合和团队的扩张基本无支持客户的持续满意和口碑传播支持较弱市场的快速扩展和占领较强支持新产品和一体化解决方案的成熟度较强支持现有文化需要进行哪些调整才能支持这些关键成功要素？1．新人的融合和团队的扩张；尊重与包融开放性沟通言出必践以人为本2．客户的持续满意和口碑传播；利他以客户为中心专业化3．市场的快速扩展和占领；业务**执行能力追求极致4．新产品和一体化解决方案的成熟度对开放性有一定要求组织树立和倡导的新文化元素是什么？追求极致、尊重包融、专业利他、投入执行
推动文化变革关键举措
如何推行文化建设以适应企业战略变革的需要呢？一般而言，我们需要针对文化的行为层面的内容，在以下七个方面推进文化措施，这对文化变革是最有效的。
第一，调整组织的文化假定
对负责文化变革的领导者来说，关键的一点是他们必须让自己从现有的文化中跳出来，以鉴别哪些文化元素值得保留，哪些文化元素需要改变。
这可能需要调整企业的文化假设，这一过程对企业的创始人来说尤其艰难，因为他们早期领导企业取得成功的经验，很可能让他们相信自己的假设是完全正确的。
企业文化的行为层面来源于组织的文化假定，如果不调整文化假定，进行文化变革基本不可能成功。
如依赖早期投资成功的企业家，很难真正下决心投资于企业的核心竞争力，早期的投资成功会严重影响他们的思维模式，并建立起很强的路径依赖。
他们习惯了通过不断投资取得增长，对构建能力实现增长总显得不那么热衷。
这些企业的文化往往投机性很强，这实际上来源于创始人对增长的假定。
如果创始人不改变这种假定，企业的文化变革很难真正发生。
第二，调整人员结构与品质，强化人才决策的文化敏感性
许多管理者认为影响企业文化的最有效的手段就是人的决策和高潜人才的甄别。
“什么样的人应该得到晋升？什么样的人应该得到最快的晋升？”
对于这两个问题的回答，反映了企业文化的最本质的特征。
甚至有管理者讲，看一个企业的文化，不要看他们墙壁上宣传的标语，最好的方法是看看组织中晋升最快的10个人，看他们有什么共同的特点，这才是真实的企业文化。
企业须强化人才决策的文化敏感性，尤其要意识到高潜人才的甄别和培养对企业文化的巨大影响力。
不管我们承认与否，用人决策实际上向企业成员宣示了组织的核心文化价值观选择，向内部表明什么样的行为在组织中会受到鼓励，而什么样的行为不会受到鼓励，组织中的成员就会按照组织的选择采取对自己有利的行动。
同时选择的成员，也会影响身边更多的人，强化这种文化特征。
企业文化本质是由组织现有人的品质和晋升决定的，组织倾向于选择喜欢与自己相似的人，这样的人晋升上去以后又会强化这种文化特征。
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