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从根本上讲，企业要进行文化变革，不调整人的结构，是不可能成功的。
调整人员结构是文化建设不可回避的手段和措施，也最具有效性。
组织在变革文化时应打破常规，破格提拔与现有文化不相似的人，否则文化变革目标基本会落空。
要想改变一家企业的核心文化理念，就必须摆脱那些原有文化理念的拥护者。
原有企业文化的破坏和新文化的建设是一个残忍和痛苦的过程。
组织在必要的时候，必须从外部引导新的领导者，识别和启用变革型的领导。
这些变革型领导应该值得信赖，指明企业发展的新方向、新价值理念和新发展愿景，具有流程顾问的能力，承担变革实施过程各个阶段的诊断与干预。
第三，有意识地塑造标志性的文化事件
在企业文化建设中，通过标志性的事件来强化和树立正确的文化，是文化建设的重要手段。
高超的管理者通常具有较高的文化敏感性，总是善于抓住和创造一切机会，通过创造影响性的事件，向组织内部传达强烈的文化变革要求。
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”
他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！
很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家：有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖的奖杯。
海尔的砸冰箱事件是一次重要的质量文化事件，这次事件给全体员工树立了强烈的质量意识。
企业在文化推进过程中，要有意识地识别这样的关键时刻，有意识地创造这样的关键事件。
这样的关键事件是促进文化变革的最有效的手段。
举个不太恰当的例子：你如果说自己不收礼物，即使天天讲，员工也不会相信。
如果有一天，你把他人送的礼物扔到楼下或走廊里，所有的人就会确信不疑。
第四，调整奖励与惩罚方式
企业要进行文化变革，必须用好奖罚这个手段，通过调整绩效考核标准来传导哪些目标对组织而言是具有优先性的。
用好奖惩这个手段关键要注意以下三点：一是标准必须清晰，这是使用奖惩手段的前提和基础；二是必须克服压力对人际进行评价，采用强制分布等措施确保区别度，确保每个人工作有评价；三是必须兑现奖罚，哪怕遇到外界的压力和各种干扰，哪怕带来一时的损失，也要兑现奖惩诺言，因为一次失信或退缩会让长期的努力付之东流。
第五，通过社群活动强化组织文化
领导需要创造灵活的文化气氛，给予员工充分的空间和授权，激发员工的参与感。
如果团队领导只是简单地告诉团队为了达成目标应该如何做，他们只会领会你所说的一小部分；但是如果他们每次都能够告诉你，为了达到关键目标他们将怎样做，团队就能获得最好的执行力。
最有创造力和成效的工作来自员工之间的相互承诺，而不是老板告诉下属该做什么。
来自同事们的问责，往往比来自老板的问责更能激发人们对工作的责任感。
所以工作汇报这样的机会，每个人不只是向团队领导者汇报，也是在向其他人汇报——我是否做到了向大家所承诺的事情。
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