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制度设计与运用
组织内制度是指通过组织构造、人事评价制度、组织文化等组织系统驱动他人的做法。
如果说组织内交流是“个体层面的管理”
，那么组织内制度则是“组织层面的管理”
。
在遵循组织战略的前提下获得了较大成果就会得到提升并出人头地，不遵循组织意愿的行动则会获得差评，通过制定公司规则统一员工意识等都是这一手法中常用的例子。
运营优衣库的迅销公司在工资制度上进行“国内外工资统一”
的改革，因而培养了员工的全球化意识。
这也是一个通过利用组织内制度使员工行动起来的实例（参照迅销公司HP）。
它与组织管理用语中的“人力资源管理”
（HRM：HumanResement）相一致。
组织中的成员对于组织而言是有用的资源，如何使他们得以有效利用就是其目的。
另外，使组织中成员的行动发生改变的另一个制度就是组织结构。
人们把需要设计怎样的组织作为焦点形成的研究领域称之为组织理论（anizationaltheory）。
人际沟通与组织内制度的比较
人际沟通与组织内制度这两种手法都要通过以心理学、社会学为基础的人类行为机制组建而成，都各有利弊。
人际沟通见效快，但效果持续时间短、作用空间狭小。
例如，沟通能力强的部长在会议上对属下进行了申斥激励，这样会激起属下的干劲儿。
但是，这一效果会随着时间的流逝而逐渐降低。
另外，如果对身边的几个人运用这一手法可能会立竿见影，但它却不太可能适用于上万员工。
对隶属于地区分公司等分散开的员工使用这一方法则更加困难。
另一方面，组织内制度是通过组织结构、人事评价制度等体系驱动人的做法，因此效果不会即刻显现。
但如果形成了良好的体系，就会超越时空，能大范围地发挥长期效果。
一旦构筑了人事评价制度并确实地运用它，即便员工成千上万，同样能促使他们的行为改变。
管理组织，在根本上需要人际沟通与制度设计。
由于组织的规模、形态、社会环境等各不相同，两者的占比可能会发生变化，但只单独采用一种形式是不够的。
如果是家族经营的城镇蔬果店，那么可以通过家人之间的交谈来强化店铺组织。
这时或许用不着考虑“什么是关于蔬果店的绩效人事评价制度”
。
另外，刚刚创业的企业也能单靠社长的领导魅力强化公司，使其获得巨大的成长，这并不稀奇。
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