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是成功最重要的决定因素，体现在注重实效、个人主义、业绩导向和功能性的世界观。
但只有52%的法国管理人员同意这样的看法。
88%的法国管理者认为有高度潜质是成功的决定因素，而持相同看法的德国管理者只占总数的54%。
德国管理者认为在技术上的竞争力、在某方面的专家和业绩是成功的基本因素。
89%的英国管理者选择“人际关系和交往的技巧”
作为职业成功的决定因素。
各国管理者对于职业流动的看法也很不相同。
在日本大型公司中，公司间的人员流动几乎是没有的。
大学的新毕业生成为各个公司培养高级经理的传统原料，因此，对一个具体公司来说，吸引高水平的毕业生至关重要。
在职期间的流动是十分困难的，而且会被等同于叛逆并给家庭带来耻辱。
职业流动在德国同样不被广泛看重，但出现这种现象的原因不是和忠诚度相关，而是由特定知识的要求决定的，因为流动而使特定的知识和技能的积累减少，同时对公司及员工的理解会较浅，因此，流动不利于管理能力的提高。
而美国和英国则对这种流动保持着更宽泛的观点，接受一份自己不熟悉的工作从来不会认为会产生什么问题。
法国则更是如此，高级经理经常在不同类型和领域的公司之间流动，甚至在公共服务部门和企业之间流动。
那么究竟什么是具有高度潜质的标准？这一标准是和成功环境密切相关的，而且和文化背景密不可分。
案例分析：
本案例讨论了各国对职业成功条件的观点及区别，这就影响到各国不同的用人制度。
在合作项目谈判时必然会涉及怎样组织项目团队、选择什么样的管理者和负责人等问题，各方对此发生争论是必然现象。
在许多工程合作项目或合资经营企业的谈判中经常为了确定经理班子而发生争议，甚至出现僵局。
原因在于，对某一特定的人选，谈判双方会有完全不同的看法和意见，要想在短时间内或在一个项目中改变对方的看法几乎是不可能的。
在这些谈判的准备工作和谈判过程中要密切关注这方面的因素，否则，双方很难就组织团队和领导班子的安排达成共识。
案例讨论：
1.为什么通过直接的沟通很难说服对方接受我方的意见？
2.为什么各国管理者对于什么是成功的潜质的看法有如此大的差异？
3.要达成共识的关键在哪里？
14.1.4谈判安排不当而引起的僵局
谈判计划的安排、谈判地点的选择、谈判人员出席情况的变化、谈判进程的控制等环节如果掌握不当也会引起僵局，这方面和谈判者的文化背景、生活习惯、行为风格有着密切的联系。
所谓“不当”
，就是我方的安排使对方不满，其中包含的因素是多种多样的。
有时安排不当，对方没有直接提出异议，但可能碍于礼仪而没有将心中的不满表现出来，当不满的次数增多或有其他诱因时，这种不满就暴露出来。
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