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但是，由于在结果上竞争关系加强了，会导致跨越行业间的协作、提携也可能会变得更加困难。
除此之外，与特定范围内的企业主体相较，或许有人会对这样做能提高多少效率产生疑问。
即便是将较小规模的、各行各业的企业都汇集到一起，但还是很难获取经济利益上的回馈。
这一点，应当不难想象。
■作为规模化战略变动的多角化战略
关于规模化战略必须要注意的是，盲目行事会将很好的效果变得极差。
如果说规模化和降低成本没有关联，就不会有战略上的优越性。
从这个观点出发，更有效地规模化的方法之一是，利用多角化战略带来的“协同效应”
。
协同效应是利用各部门的关联性，来生成利益的战略。
例如，通过共有的制造工程提高量产效果，或者是考虑研究开发一个能让本公司的许多商品共同使用的技术。
另外，如果通过一个渠道，将关于各种各样的商品的营业窗口一条龙服务的话，集中配送会成为可能，成本的低廉化也能得以实现。
在考虑到协同效应的情况下，通常会根据所在公司的资源配备、特征等思考什么是最适合自己的发展方向。
对本公司来说，如果没有充分了解本公司的实际情况，就进军完全新的领域，即使规模再大，也不能发挥明显的效果。
但是，这里所说的“实际情况（定位）”
，并不是说如果行业之间不相近，就不具备联合协作的可能。
比如花王就是一个好的例子。
曾经，为了进军在电子传媒行业占据主导地位的软磁盘行业，日本花王集团在马来西亚建立了分工厂。
说到日本花王，在家庭消费品中，具有压倒性的品牌效应和号召力。
但是与电子传媒相关的印象应该不太多。
乍一看，好像是进入了完全不同的领域，不过，实际上，在制造洗涤剂时应用的界面活性技术，对于在制造软磁盘方面也非常重要，因此可以借用这个技术。
也就是说，由于应用了自己所擅长的技术手段，花王得以走入一个全新的企业开发领域。
富士胶片的护肤品也是一样，照片胶卷的主要原料、皮肤的主要成分都是胶原蛋白。
因此富士胶片拥有专门负责胶原蛋白研究成果和市场调控的机构。
同一家采购商有可能从富士胶片处采购大量的商品，这正是其优势所在。
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