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进行领导，就是要设定方向，团结员工，密切合作，鼓舞士气。
这意味着最终在员工的内心建立起对于组织的理想、远景及由此而来的目标、计划、规章、制度的内在化服从。
领导将由此有一个自组织的工作团队，领导方式也就将由注重权力干预转向注重开放沟通。
说服人们建立起奉献的工作态度，对于下属员工之间的冲突进行仲裁调解，以及培养人们对其它人的一种平等的合作伙伴的态度，纠正他们在人际交往上的行为技巧，这都意味着一个持续不断的内化于领导过程中的说服。
因此，说服就是一项领导者的工作任务，这种任务的提出及设计应注意以下三点：
1.针对性
应针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。
如果企业家不为他们树立一个他们认为可以实现的目标，对方就会谈不拢，充其量也只能使他们消极服从。
同时还应认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就只会降低你的说服力，而“别人能，为什么你不能”
的态度则会使说服者仅有的一点说服力**然无存。
因为，一个只会苛求于人而不理解人的人，人们不会认为他是一个好领导。
2.系统性
说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，这只有基于企业家本人已被说服，认为人之产生奉献精神必须有一定的环境条件。
向别人索要一种奉献精神，对企业家没有任何帮助。
3.关联性
无论你承认不承认，除了领导能影响员工外，员工们彼此也在相互影响。
每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念，这种领导可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化领导的说服力，也可能钝化、弱化领导的说服力。
要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。
在如上原则的基础上，形成合理的说服计划，就有可能一步一步地实现说服的目的。
循序渐进的说服工作意味着使说服贯穿于领导及交往过程之中，把握一切时机，去影响接受者的态度。
明确对方的态度
当试图平等、理智而公允地说服别人时，被说服者可能有三种类型，这就是支持者、反对者、中立者。
对于这三种可能的态度，如果细致地区分，还需了解其态度的强烈程度，从而还可以区分出积极、坚定的支持与勉强、消极的支持者；坚定的反对者与脆弱或温和的反对者；有所偏向的中立者。
有必要认真对待这种区分，因为，说服坚定的反对者与说服温和的反对者其方式与方法是不同的。
说服的主要对象是中立者与反对者，在识别出他们持有哪种态度的同时，还应考虑到这些人的人数，因为说服的工作量及复杂性将因有待说服的对象之数量而同步增长。
尤其当这些人构成了可以识别的反对者“群体”
或中立者“集团”
时，他们内部之间就会因一种连带关系诱导出一种相互服从。
一旦反对者公开陈述其立场，并说服其它人也支持他的观点，对这种反对者群体的说服就会变得极其艰难。
在准备进行说服时需要做好计划，预想到说服工作将可能是一个漫长的过程，从而保持一种充分的耐心。
《三国演义》中，诸葛亮为说服云南边地少数民族归降蜀汉政权，六次将俘获的酋长孟获放走，直到他第七次被俘，才回心转意。
七擒孟获的故事表明了一个英明统帅的信心与耐心。
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