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如美国UPS联合包裹运送服务公司，他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。
UPS认为司机具有速递业务所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。
UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。
分析师的流失一直是令华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”
的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。
有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”
呢？于是有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来；有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。
顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。
主要包括以下这些：
1.补偿：目前最流行的方式。
绝大多数公司极力通过“金手铐”
——延期补偿或者其它一揽子方法来锁定关键员工。
补偿方式的好处是帮助我们衡量谁将要离开，什么时候离开。
2.岗位设计：长时间留住具有特殊技能的员工。
仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。
让我们再看看UPS的做法。
UPS认为司机是他们的关键员工。
寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。
当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。
结果是司机流失率显著下降了。
4.解雇：解雇其实也是留住员工的方式，解雇是为了更好地聘用，如华尔街分析师的案例。
但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。
5.和竞争对手合作：这在人才领域内是一种很好的方式。
在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。
而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。
一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”
员工。
输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。
洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。
公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。
总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设，但事实上员工属于市场。
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