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而像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。
当奔腾的洪水袭击得克萨斯州时，年收入80亿美元的瓦莱罗公司立即投入行动。
有3名雇员家被洪水冲垮，公司为他们每人捐款5000美元。
公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾。
这个行动本身并无什么惊人之处，让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情。
公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。
它得到了许多环保奖和好公民奖，证明它是实实在在执行这项使命的。
所有雇员都参加“共同关怀联合之路”
的计划，捐献收入的1%，而公司为每一美元捐款上加上50美分，多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时，为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括候选人参与社区活动的程度等项内容。
如果一名员工要到医院做手术，公司首席执行官格里希一定会同他交谈或给他写封信。
以格里希为首的主管们努力到公司各处视察，在员工食堂吃午饭，在一般情况下员工可以随时找他们。
格里希说：“人是很聪明的。
他们知道管理层是否真诚。”
据哈佛大学商学院最近的一项研究，软件业人才流失大约为20%，而SAS研究所却保持在10%以下，它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。
另外，公司认为人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。
SAS的首席执行官吉姆·古德奈特说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连。
员工决定我们的兴衰，如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。”
公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房，一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。
古德奈特说：“如果你把员工看作对公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献。”
看来这样是有效的：在几十年来最紧张的技术劳动力市场，有27000人申请SAS研究所的945个工作岗位。
拴心留人全靠“情感”
，让你的酒桶有家的感觉，可以最低成本提高员工的忠诚度。
留住纯酒：疏还是堵
要留住关键员工，首先需要明确的是从根本上来说，是市场而不是某个公司在决定员工的流动。
企业可以完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。
但是，谁也不能抑制市场对员工的**力，企业不能把员工藏起来，不能控制员工不被市场中的机会和具有**力的招聘所吸引。
如果把过去留住员工的管理方式比喻为维护一个已经建好的蓄水池，那么现在就是在管理一条河流，目标不是要阻止水的流动，而是引导它的流向以及流动速度。
问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟哪些员工是你想要留住的。
在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，人力资源部应该制定战略和方案了。
这一类员工的需求是什么？他们会因为什么而离开公司，他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定时期内是如何定位和规划的。
一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。
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