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人力资源的马太效应
“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”
出自《新约·马太福音》的这句话揭示了“贫者越贫，富者越富”
的马太效应。
在人力资源管理中也存在马太效应，令很多管理者头疼的一个现象是：在人才管理上，往往是该走的不走，该留的留不住。
先来看个例子：
一位房地产企业的领导人欧特·蒂森很感叹地说：“现在企业的人力资源管理越来越难。”
一方面精英人才的流动率总是很高，无论是用加薪、提高福利还是职位提升等手段，他们依旧“前仆后继”
地另谋高就或者被竞争对手挖走；另一方面，那些业绩平平、对企业价值贡献有限的员工却不断增多，他们的流动率很低，这样反倒对企业造成沉重的成本负担。
该走的不走，该留的留不住。
这种人力资源管理的马太效应因何出现？
欧特·蒂森的企业A是一家创办较早房地产大公司，十几年来，也算得上战功赫赫，知名度极高。
过了两年，由于大批有实力的企业介入房地产市场，竞争变得异常激烈，消费者可选择的楼盘大大增加，原本基本处于垄断地位的卖方市场一下子变成了买方市场。
A公司面临沉重的压力，利润率开始趋于下降。
A公司领导层经过研究分析，认为当务之急提升公司的营销策划水平。
基于现实的需要，欧特·蒂森与其它领导人考虑打破以往那种靠关系招人的做法，公开向社会招聘高素质人才。
由于A公司社会知名度很高，招聘工作顺利地完成，共招聘了12名有丰富工作经验的营销策划师，公司领导层对招聘结果表示满意。
可是令人意想不到的是，在不到一年时间中，12名新加盟的骨干中有三人辞职而去，六名被竞争对手挖走，而且其中一名还带走大量的企业机密，A公司刚刚搭建起来的营销策划架构面临解构的危险，同时也对公司下一步发展造成重大威胁与影响。
按理说，A公司的薪水不算低，福利待遇在当地同行业中算是中上水平，可是为什么这些骨干员工都前仆后继地离去呢？
这些问题的根源在于出现在公司领导层的领导方式上。
从人力资源管理的角度出发，领导者的领导方式可分为四种：S1：教练方式，对员工工作进行具体指标和严格监督；S2：引导方式，处理事情时允许下属员工提意见；S3：参与方式，与员工共同讨论并协助其自行决策；S4：授权方式，工作时下放决策和实施权力。
A公司由于建立时间较长。
多年养成的工作作风使领导人已经习惯了用命令式的态度去管理企业，用下面员工的话说：作风武断得如铁板一块。
这种教练式的工作方法在管理政府部门工作时，被下属执行的畅通无阻，所以在欧特·蒂森心目中，这种教练式的工作方式是正确的，但他未发现他目前所面对的工作对象与工作氛围已经完全不同。
按照情景领导模式的划分，员工可以分为以下四种：R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。
从职位要求与工作能力看，公司新招聘的几名营销策划师明显属于R4——他们有着出色的工作能力，也有强烈工作与成功的意愿。
对待此类型的员工如果采取教练式的管理作风，明显是非常不合适。
不仅抑制了他们的创造性，也严重挫伤了他们工作自尊心。
而作为某一行业的专才，这些骨干员工对工作早已脱离只为谋生的概念，而上升到追求自我实现人生价值的层面。
而且A公司的管理方式却令他们体现不到自我创造与实现的价值，所以一旦有合适的机会，他们必然另攀高枝。
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