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在处罚单上做一小小的改进，面目大为改观、境界迥然，这就是处罚的艺术，这就是企业文化。
处罚本是反面教育，这样就变成了正面教育，鼓励改进错误，激励员工向积极的方面发展。
激励不能靠钱买
早在30多年前，赫兹堡就在《再谈激励员工》一文中对金钱和激励之间的关系提出怀疑。
他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。
同样，他提出，不满意的反面也不是满意，而是缺乏使员工产生抱怨的因素。
他把体现在薪酬上的钱归为后一类。
也就是说，我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力。
“钱最多能避免一些问题的出现，”
科恩说，“但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作。”
但是，金钱起不到激励作用，这种观念在现实中，需要辩证对待。
“说来说去，如果我把你的工资减半，你肯定怒火万丈，”
科恩说，“但是，即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。”
那么，不用钱激励员工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘员工的内在动力，对每个员工而言，成就才是他们最需要的。
科恩说，能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权，让员工意识到自己的作用，更重要的是让员工把工作当作自己的事业。
薪酬在一份“好工作”
中是什么角色？科恩认为，应当付酬优厚、公平，然后领导者应尽力让员工不要只盯着钱。
他说，钱把员工的注意力引向外部激励因素，而无法专心工作。
例如美国得州一家石油公司利昂德公司的业绩管理经理雷丁决定在公司推行科恩的一些想法。
他正在设法砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度，希望尽可能把员工的所有报酬包括在基本薪资中。
雷丁把报酬与业绩脱钩的初步措施之一就是，放弃业绩管理系统，对所有员工的薪酬进行一次普调。
他遍访这家拥有1200名员工的公司的所有部门，向他们介绍普调薪酬的好处。
雷丁发现他们费了很大的劲来给员工分级，结果真正出色的员工仅比一般员工的收入高半个百分点。
与此同时，他还帮助实施一个全视角反馈系统，使员工能真正了解自己的业绩。
“我们说，‘既然我们不再采用业绩管理系统，你就能得到一些确实的信息，’”
他说道。
既然钱不能激励员工，为什么我们还抱着钱能通神的观念久久不放？主要在于激励与行为这两个词太易混淆了。
薪酬顾问公司海氏集团驻芝加哥副总裁兼执行董事大卫指出：“报酬可以指导人的行为。
因此，我觉得人们把行为与激励弄混了。”
大卫与人合著过《员工、业绩与薪酬》一书。
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