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联合道路公司采用的正是这样的认可制度。
做到一定的工作量，或是达到一定的增长率，员工就能得到一些小奖品或是证书。
你还能在汽车保险杠上看到这样的标签：“我的孩子上了米德兰小学的光荣榜。”
上面的例子中，多少人能得到认可并没有受到限制。
你自己都可以建立这样的体制。
或许你可以创造一个“光荣圈”
。
每个月，或者每个季度，所有达到一定标准——这可以由工作群体自己设定——的员工都能走进这个圈子。
每个成员都可以为此得到一个咖啡杯，或是一顿免费的午餐。
这样，入围的员工就可能负责帮助其它没能进入这个圈子的人在下个季度达到标准。
对特别杰出的员工，你的行为会很恰当。
因为这样的员工，雇员们公认他是最出色的。
有时，你应该把获奖者提名向员工们公布，让员工们也能得到评价的权力。
或许员工们还会决定他们认为谁应该获得提名。
但总的看来，在你和你的员工对所有出色的工作都能给予认可前，不要采用这种只让一人独得的奖励手段。
说到底，像季度最佳雇员一类的奖励充其量不过是一种点缀而已。
不应该鼓励手下的员工互相竞争，“只让一人独得”
一类的奖励正好犯了这个大忌。
它不能促进合作，相反却很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助。
很多企业对最常见的认可手段——工作评估制定了严格的条件。
不知是什么原因，人们认为严格限制得到高分的人数会有好处。
这种想法很不现实！
你真正应该做的是设定一个需要全力以赴才能达到的高标准，然后尽力使所有的员工都能达到这个标准。
这时你就可以说：“当然喽，我的手下个个都非常出色。”
制造适度的竞争
“头儿，我认为我们应该与A组和B组来个三方竞赛，”
汤姆信心十足地说，“我想，这样做用不了费多大劲，我们就能超过这两个组的。”
“我并不认为如此，汤姆——毕竟，我们希望这儿是一个快乐的大家庭，互相竞争并不妥当。”
“喔，算了吧。
这对我们会有好处，会让我们始终充满活力。
我想我们在大多数的时间里都会比A组或B组做得好，但我们需要给自己加压。”
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