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架构调整：在适当的时机完成自我进化
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对于企业发展来说，要善于在适当的时机完成自我进化，也就是说企业组织架构要不时完成自我进化，以求组织架构能适应市场的发展。
这就是马化腾灰度法则里的进化度，马化腾认为进化度实质就是企业文化、DNA，组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。
马化腾一直强调腾讯要懂得自我进化，懂得不断成长，这一点在腾讯2012年的组织架构调整中得到了充分体现。
腾讯从2005年起就构建了一套组织架构体系，这个架构体系是按照业务职能线划分的。
在这套架构体系中，腾讯由8个部分组成，它们分别是：S（职能系统），R（平台研发系统），O（运营平台系统），B1（无线业务系统），B2（互联网业务系统），B3（互动娱乐业务系统），B4（网络媒体业务系统），B0（企业发展系统）。
这套架构腾讯一直沿用了七年，并且促进了腾讯的飞速发展，使腾讯很快成长为世界最大的互联网公司。
然而，就是这么一套组织架构在2012年得以改变。
2012年5月18日，腾讯正式宣布对公司进行组织架构调整，这次组织架构调整腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，具体就是腾讯将现有业务重新划分成互动娱乐事业群（IEG）、企业发展事业群（CDG）、社交网络事业群（SNG）、网络媒体事业群（OMG）、移动互联网事业群（MIG），成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务，并整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG）。
这一组织架构的调整对腾讯来说是空前的，这种调整一改已有七年历史的组织架构。
但令大家不解的是此时的腾讯已经是中国最大的互联网公司，为什么还要做出如此大的改变？针对这次组织架构的改变，马化腾发表了自己的看法，他曾在给员工的一封信中说：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力……”
从腾讯做出的架构调整，我们不难发现，腾讯在时刻完成自我成长，力求公司的发展能够与市场发展充分协调。
腾讯最怕的就是组织的僵化，马化腾对此有深刻的理解，他认为曾经身为胶片影像业的巨头，并且是数码相机发明者的柯达最终失败的原因就是组织过于僵化，马化腾还强调在这样的组织里，创新很难获得足够的资源和支持，更加难以找到生存空间，如此，企业被颠覆就成为早晚的事情。
那么，应该如何改变？马化腾给出的建议是构建一个新的组织形态，唯有创建新的组织架构，才能促进企业的发展。
2009年3月，神州数码宣布组织结构调整，按照行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。
原本主要针对中小企业及个人消费用户的海量分销业务细分为三个战略本部：商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。
其中商用战略本部主要面向中小企业，提供产品及解决方案；消费战略本部侧重消费类IT产品的分销与销售；供应链服务战略本部作为前两者的“后勤部门”
，主要负责供应链物流管理。
原本主要针对企业客户提供服务器、存储等的增值分销业务并入负责网络设备销售的神州数码网络公司，成立新的系统科技战略本部。
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