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要想成为一名优秀的领导人，必须做出必要的牺牲。
避免小圈子存在
北京某大酒店为了提高管理水平，高薪聘请了一位资深管理专家做大酒店总经理，并应这位总经理的要求任命了他推荐的3名副手。
酒店的本意是给这位总经理一个宽松而有效的环境，这位总经理做得也确实不错，酒店的业绩有了提升。
可是酒店股东不久发现，这位总经理和下属的3个经理上下通气，4个人形成了一个小集团，牢牢把持了大权，对于股东和董事会的决议有时都敢阳奉阴违，酒店职员们对此议论纷纷。
酒店股东为了安抚人心，果断把这4名经理都解雇了，这才让员工们的议论平息下来。
如果你管理的下属一旦联群结党，排斥异己，试图通过小圈子来发展个人私利，这就会出现损人利己的行为，就会有损于组织的发展，不利于客观公允地选拔人才，不利于企业文化的建设，更不利于对其他下属的管理。
搞小圈子，结党营私，党同伐异往往形成这样的现象：一群人为了使自己的小集团更壮大，就只选用自己的亲信，只选择“靠得住”
的人，而排除“外人”
。
对于有德有能，而又不属于自己的同党的人一律弃之不用，甚至百般压制。
小圈子用人的标准不是凭个人的才干，更不会通过“公平竞争”
，而是看对方是否是“自己人”
，是否能认同小圈子中的信念，是否维护小圈子的利益。
组织中常常容易存在着这种不正常的“小圈子”
。
作为管理者最忌讳的就是组织里有这样的小圈子。
因此，管理者唯有打破这种小圈子，才能冲开管理困境，让组织运行畅通。
英国的劳埃德保险公司有着悠久的历史，人员众多，为“小圈子”
的形成和发展提供了条件。
20世纪70年代后，该公司的规模又扩大了3倍，内部的贪污和舞弊行为激增。
1982年，劳埃德公司遭遇豪顿事件，使内部的贪污事件公之于众。
劳埃德公司声誉日下，公司的高层领导极为震怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的5个主管人员，有关经理也受到相应处罚。
同时，经过进一步的追查，劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。
可见，劳埃德的“小圈子”
弊病已经危及公司的生存。
总经理戴维森下定决心要进行内部整治，强化财务规章制度。
公司的头一项措施就是进行严明的分工，相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格制定保密制度、责任制度、偿付能力，以取代非正常的“小圈子”
。
今天的劳埃德公司，采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“小圈子”
的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司庞大的保险业务获得生机。
但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是将小圈子的外围组织打破：起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。
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