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的一面，更有“合法利己”
甚至“无私奉献”
的一面。
这种背景下，除了传统的自上而下的控制与约束，自下而上地思考战略的可能性，即思考在岗位职责内营造氛围、释放员工潜能就成为另一种趋势。
人的主观能动性开始被调动，并在一定业务范畴内接受组织的分权。
3.网络化阶段
即以网络化组织打通资源之间的连接。
这一时期，在战略需求端，消费能力大幅提高，需求多元化越演越烈且变化无常，以至要求满足极致个性化需求的“体验经济”
成为普遍现象。
任何对消费者偏好的成功揣摩都只能在短期获利，战略完全变成了“权变”
的结果，因此呼唤一种高度的“柔性（Flexibility）”
。
在人力资源端，管理者和学者开始意识到人的能力具有高度可塑性。
于是，“战略性人力资源管理”
和“基于能力的人力资源管理”
被频繁提及。
在这个阶段，组织需要的似乎是将员工分解为细小的“能力流（petencyFlow）”
，通过柔性的网络化模式进行连接和引导，保证其高效地流向各关键业务领域，支持不断变化的战略。
这样，人的主观能动性被最大程度地调动，形成一种纯粹的“自组织”
。
《维基经济学：大规模协作如何改变一切》一书中展示了一种维基工作站（WekiStation）的企业内协作方式，正是网络化范式。
继续走向云端即便实现了上述两次转型，如今的网络化范式也不是演化的终点，人力资源管理需要向“云范式”
转型。
即将人力资源以网络状形态进行连接，并将网络以“云计算法则”
进行智能化。
与“维基式”
的网络化不同之处在于，云是对于网络的智能化，为“自组织”
注入了一种“他组织”
的干预。
在网络化阶段，人与人的连接是随机的，需要在摩擦中寻找秩序，需要通过多次的冲突形成“制度记忆（InstitutionalMemory）”
。
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