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尽管这样的演化结果是更加精巧，但网络化连接将冲突放大化的效果也如影随形，演化过程中为消解冲突必然产生大量成本，甚至可能使网络崩溃。
另外，由于不同“小网络”
之间的秩序和标准不统一，“小网络”
融合成为“大网络”
需要漫长的过程，这就限制了网络威力的发挥。
而云范式为网络注入了一种经过“优化检验”
的标准化智能（资源分配方式）——云计算法则。
不仅使秩序的形成过程成本最小化，也让小网络之间的融合更加容易，便于发挥网络融合的“乘数效应”
。
如果将一个系统分解为主体、载体和客体，那么从不同的视角出发，人力资源的“云转型”
存在三种可能。
二、主体转型——“智慧群落”
人力资源系统的主体是人，从这个方向上，应该思考的是如何建立一种“云”
式的人际连接。
传统的组织里，人们下意识地会为自己贴上“职位”
的标签。
这种“划地分家”
的模式好比一个“权力群落”
，保证了组织的稳定，消除了生产中的不确定性，却形成了既有的利益格局，带来了官僚主义，让企业变得笨重而僵化，也使得员工成为一个个循规蹈矩的“零件”
。
一方面，权力群落往往导致企业缺乏战略柔性，前线的信息要传到司令部需要通过无数的中间环节，不仅贻误战机，信息还不一定准确。
前线的战士们只能凭感觉孤军作战，根本得不到司令部有效的战略指导，得到的只能是僵化的“标准流程”
。
另一方面，企业往往在复制一个又一个“模板”
，也因此谋杀了员工的创新能力。
新员工在“权力群落”
里的生存法则是通过“服从权力来获得更大的权力”
，一切对现有利益格局的挑战和破坏都将受到惩罚。
所以创新的精神被抑制，企业也变得死气沉沉。
事实上，员工最了解市场，更不乏创意，最有效的组织模式是直接把这些创意送向关键业务领域，甚至引导这些创意进行碰撞（如“头脑风暴”
），使其变得更加鲜活。
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