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建立全球开放的一流人才储备池。
海尔集团建立了即需即供的人才梯队，即人才储备池。
集团各级人力资源管理部门和经营体明确责权利，通过各类渠道获取全球人才资源，实施人才池的三级蓄水管理，即：备用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已锁定，需定期沟通吸引的人才）、蓄水（初选通过的目标人选），人力资源管理部门通过持续跟踪不断优化目标人选，并适时对人才进行分类管理，针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引，经过长期不断的沟通让候选人清晰了解并认同企业文化和企业战略，从而保证经营体人才需求的即需即供，大大缩短人才配置的周期且保证了人才配置的质量，使全球一流人才皆为我所用。
完善制度，提供机会安置被淘汰员工。
进入经营体的员工，经营体长要进行定期的绩效辅导和沟通，经营体成员也必须根据实际绩效动态优化，以保持经营体整体竞争力，对未能进入经营体或进入经营体因绩效等原因又被经营体退出的员工，海尔集团采取了几项措施来安置这些员工：①整合资源提供多元化的再竞岗机会（如：新项目、新工厂需要的岗位；终端市场岗位；直接生产岗位以及自主创业的机会等）；②员工也可在集团内自主选择岗位意向，通过竞聘上岗，期间如有需要企业会提供培训的机会。
如通过以上两种渠道，员工在限期内均不能再上岗，双方协议终止劳动合同目标：通过经营体员工的动态优化，提升经营体员工的活力。
5.企业文化为人单合一管理建设营造有利氛围对组织变革的多项研究表明，成功实施组织变革的企业往往拥有强势的企业文化。
海尔的企业文化建设由海尔企业文化中心具体实施和执行，集团总裁进行指导和纠偏。
随着集团人单合一双赢自主经营体的建设，整个集团被分为包括近2000多个自主经营体在内的5大战略板块，每个战略板块下设价值观经营体，人员近30人，全部为专职，负责本部门的企业文化建设工作。
各价值观经营体之间打破部门与部门之间的“墙”
，互为资源，与企业文化中心纵向打通，共同助推集团战略的实施。
企业文化建设工作在海尔最根本的功能就是统一价值观，消灭次文化，通过文化宣传工作引导全体海尔人正确认识集团的转型，找到差距的根源，从而主动承接集团战略。
为了让内部员工认同人单合一管理模式，海尔企业文化建设通过以下载体经营：集团及各经营体各自的周报，集团层面的报纸为《海尔人》报；海尔电视新闻；企业文化手册；手机报；对高级经理人的调研与沟通；漫画（海尔员工画与话）；现场文化看板；海尔核心能力素质模型主题演讲等。
通过这些方式给员工搭建一个表达意愿、提出意见的平台，特别是在新管理模式实施之初，有很多员工不了解、不理解人单合一管理模式，各部门通过上述方式及时沟通，使新模式深入人心。
在企业文化诊断、塑造与提炼过程中，海尔分别采用讲故事、连续剧式跟踪（直到问题得到解决）、参与法、树典型等方式和手段。
在对企业文化的测评中，海尔主要是“从绩效的差找到人的差；从人的差找到观念的差”
。
通过集团会议、财务数据等了解到各部门的预实差，然后展开采访、调研；将了解到的信息进行整理，与主编进行沟通，确定报道角度和方式；进行补充采访后组稿。
后期对该案例再进行跟踪闭环。
六、变革成果
战略成功转型。
海尔经过不断的探索和实践，人单合一管理模式从初级实验逐步走向成熟和推广。
人单合一管理模式为海尔带来组织、流程和文化上的重大变革；组织上实现“大企业做小，小企业做大”
，整个集团共形成2233个自主经营体，每一个经营体就像一个自主经营的公司，自负盈亏，灵活反应，不断为用户创造价值；流程上建立了一套开放高效的信息化支持体系，保障自主经营体不断地优化升级，实现可持续发展；文化上形成了以自主经营体为基础的两创文化，即“创业”
文化和“创新”
文化，形成了“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”
以及“人人都是自己的CEO”
的浓厚文化氛围。
通过人单合一管理实践，海尔极大地推动了由制造业向服务业的转型，从大规模的制造转向大规模的定制。
同时，通过人单合一管理丰富了职工民主管理的内涵，进一步探索了职工参与企业经营管理的有效途径。
重塑竞争优势。
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